そうなった時に、志を共にしている人達で仕事ができている間は必要がなかった、「マネジメント」の課題が出てくることを、多くの企業のトランジション（過渡期）で見聞きしてきました。
例えば、グーグルの創設者たちは、当初、自分達がやりたいことを実現する優秀なエンジニアの集団に、中間管理職は必要ないと考え、マネージャー職を廃止したそうです。
しかし、その後、その考えが間違っていたことをデータ的にも証明した彼らは、今、マネージャーの育成やサポートをしっかりと行う仕組みを取り入れています。マネージャーはチームのパフォーマンス、従業員エンゲージメント、従業員の離職、そして生産性に大きな影響を与えるからです。
ベンチャー企業や、とくにエンジニア集団にありがちなのは、エンジニアとして優秀な仕事をしている人がマネージャーであったり、プロジェクトマネージャーさえいれば業績は結果として知ることができるから、特別に設ける必要はないだろうと、マネージャー職を設けずに、もしくはそれを曖昧にして進んでしまったりすることです（当初のグーグルと同じように）。
その結果、離職する人が増えたり、従業員の不満が高まったりするなど、「プロジェクト」のマネジメントだけでは成り立たない、他のマネジメント要素が見えてくるのが、組織が大きくなり始めたときではないでしょうか。
マネージャーが従業員のエンゲージメントとモチベーションに大きな影響を与えることはわかっていても、なかなかマネージャーの育成やサポートができていない現状は、スタートアップやトランジションにある企業だけではなく、すでに「大企業」と呼ばれている企業にも同じことが言えます。
数値目標だけでは不信感が
さて、これから会社を伸ばしていきたいというときに、従業員のモチベーションが下がっている状態は、組織としては避けたい状況です。
では、どんなことが起こっていたら、マネジメント力の強化が必要になっているときなのでしょうか？ 2018年7月に「ATD（Association for Talent Development）」に掲載されたTravis Bradberry氏のコラムに “9 Bad Manager Mistakes That Makes Good People Quit”をヒントに、考えてみたいと思います。
