4. 適切なレベルの対話を行う
多くのチームはここでさらなる向上の大きな機会を持っている。そこで、小さな改善から始めてみよう。報告や更新に終始して、実質的な議論が行われない受動的な「聞き手」の環境を作り出すような価値の低いミーティングは、最小限にするかあるいは一切行わないようにする。チームメンバーへの洞察や賢い質問を促すための入力を慎重に提供し、過度な反応、早急な解決策の提案、他者の声を圧倒するような大声を減らすようにする。使えるテクニックの1つに、サイレントディブリーフィングがある。これは各チームメンバーが、他のメンバーの話を聞く際に、各自の質問、提言、アイデアを書き留めておき、発言後に同僚とそのコメントを共有するやり方だ。
5. より良い出口を作る
すばらしい会議であっても、コミットメントが持続しないために、永続的な変化が生まれないことがあまりにも多い。この理由の1つは、会議から「現実」への移行が困難であるためで、チームは仕事に戻り、実現を行うための良い出口を必要としている。会議中にまだ全員がいる間に、直近の次のステップをチームが想像し、体験することから始めよう。たとえば、新しい戦略計画を立てたのであれば、チームとして時間をかけて他のチームにその計画を説明し、模擬質疑応答を行って、将来的に組織の離れた場所にいる社員と話し合うための準備をする。
高パフォーマンスの企業にとって、高パフォーマンスのチームは極めて重要だが、あまりにも多くの場合、企業はチームのパフォーマンスを運任せにし、結果を生まない「作業者頼み」アプローチをとっている。
チームのパフォーマンスに関する書籍は、よく考えられた理論を持っているが、上級チームとして効果的に考え、運営し、決定を下す方法に関する実践的なガイドは不足している。だがもっと良い方法を見つけることは可能で、どのチームもより良くなることを決意することができる。そうすることで、彼らはいっしょにどれだけ多くのことができるかがわかるようになる。彼らは自分自身を鼓舞し、その鼓舞は行動、エネルギーを生み出し、組織全体の他者に感じられる。もし社内にそのようなチームがあったらと想像してみてほしい。さらに良いのは、もし自分がその一員だったらと想像してみることだ。
（forbes.com 原文）
