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世界38カ国、800万人が愛読する経済誌の日本版

Wachiwit / Shutterstock.com

近年、アマゾンやフェイスブックといった「プラットフォーム」を持つ企業のビジネスモデルが改めて世界の研究者たちの間で注目されている。この短期集中連載では、勝者が総取りする「プラットフォームの経営学」について特集第1回第2回第3回はこちら)

最終回は、「ネットワーク効果」を生かす戦略を選び、最短時間で最大のユーザー数を囲い込むことに成功したSNSに注目する。



約38年─。ラジオが最初の5000万ユーザーに達するまでにかかった年数である。

翻って現代、ソーシャルメディアのフェイスブックとツイッターがそれぞれ同数に到達するのに要したのは前者が1年、後者はわずか9カ月。CPU(コンピュータの中央処理装置)の進化、インターネットやブロードバンドの普及など、技術革新を組み合わせたデジタル・プラットフォームだからこそ、この爆発的な成長はあり得た。

だが、上記の条件を満たすソーシャルメディアなら他にもあった。なぜ、フェイスブックやツイッターなどの一部のサービスが世界的企業へと成長を遂げたのか。その理由は、利用者が利用者を呼び込む「ネットワーク効果」のメカニズムへの理解と、それに裏打ちされた戦略にある。

そもそも、ネットワーク効果そのものは普遍的なもので特別なものではない。宗教における信者、貨幣における国際通貨なども、ネットワーク効果によって歴史とともにその価値は高まってきた。

だが信念や生活必需品とは異なり、ソーシャルメディアは急成長を期待できるが、衰退もまた早い。利用者にとって使うインセンティブが少なければ、他のサービスへの乗り換えが技術的に容易なので離脱率が高くなる。その点をフェイスブックの共同創業者マーク・ザッカーバーグもよく理解しており、アダム・ペネンバーグ著『バイラル・ループ』(邦訳:講談社刊)で次のように述べている。

「ソーシャルネットワーク自体はあくまで土台ですから、オークション・サイトほどネットワーク効果を期待できません。もし既存のライバル業者よりも優れた効率的なサービスを提供できれば、利用者を奪うことができます」

ハーバード大学に始まり、全米の大学を経て一般層に開放したフェイスブックの成長に翳(かげ)りが見え始めた頃、ザッカーバーグはある手を打った。「あなたの知り合いかも」という友人候補を示す機能を加えたのだ。これが決め手となり、フェイスブックは先行のマイスペースやフレンドスターを引き離すことになった。

文=Forbes JAPAN 編集部

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