リゾート運営の達人として
「運営特化戦略」を推進

優秀な経営者を目指すという目標をもって実家に戻ったことによって、当時の星野温泉旅館が抱えていた数々の問題点を把握することができたという星野。最も深刻な問題は人材不足だった。

「要因は大きく2つありました。ひとつは、ファミリービジネスが陥りやすい“公私混同”で、星野家の株主一族が特権階級になっていること。もうひとつは、経営に対する世代間の認識の差があったことです。父の時代は雇用に困らない時代で、しかも経営者と使用人という関係が存続していました。しかし私が留学していた時代のアメリカのマネジメント理論は『ヒューマンリソースマネージメント』が主流。父の時代とは異なり、社員にやる気がないのは社員の責任ではなく、経営者の責任とみなされるようになっていました。

特権階級があって公私混同している一族の会社に就職したいと思う人はいないし、そこで働いている人のモチベーションなど上がるわけがない。でも、人材とモチベーションがなければ企業は成長できません。いかにマーケティングを図るとか、どうやって魅力的なリゾートにしていこうだとか、それ以前の問題です。企業が成長する大前提として、体質改善というハードルをまずは乗り越える必要がありました」

1991年に31歳の若さで社長に就任した星野は、一族を説得して役員交代を実施し、次世代経営のスタイルへの転換を図る。また、同時に経営方針を大きく見直し、翌92年には「リゾート運営の達人として、所有ではなく運営を本業とする」という企業ビジョン、いわゆる「運営特化戦略」を発表した。

星野温泉の社長就任後、迅速な決断を下した背景にはどのような理由があったのか？

「1987年に制定されたリゾート法を契機に観光産業への新規参入が増えましたが、バブルが崩壊して供給過剰状態になっていたのです。これは裏を返すと、パフォーマンスの悪いリゾートが日本中にある、ということですから、そこを運営させてもらったほうが企業としては遥かに成長しやすい。つまり成長のスピードを手に入れられるということです。企業の速い成長を考えたときには、運営特化というのは、当時のマーケット状況からすると最も正しい選択だったと思います」

教科書通り。
星野リゾートの「フラットな組織文化」

「私が軽井沢の外で運営するチャンスをもらえたのは、2001年のリゾナーレ八ヶ岳という施設です。運営を任せていただくというよりも、金融機関から破綻したリゾートの再生を依頼された案件で、3年で黒字化しました。その成果もあって03年に磐梯山温泉ホテル、04年にトマムが開業。05年にゴールドマン・サックスから、投資する旅館全部の運営を任せたいという案件をいただき、成長軌道に乗っていったのです。

お気づきかと思いますが、リゾート運営の達人を標榜してから最初の一歩を踏み出すまで、10年かかりました。その間で最も注力したのは人材育成です。優れた運営会社になるためには優秀な人材が必要で、その人たちがモチベーション高く働ける組織が不可欠ですから、フェアな議論がフラットにできる組織文化の構築にじっくりと取り組みました」

「教科書」にしたのが、星野代表がコーネル大学時代に学んだ人材マネジメント・組織論の大家、ケン・ブランチャードが90年代に発表した論文「Empowerment Takes More Than A Minute」だった。経営情報を全スタッフに提供し、誰もが情報を得やすく、話しやすい環境をつくる。明快なコンセプトでビジョンを共有する。そして、チームワークを重んじ現場の社員にも裁量権を与える。それらを根気強く実践していった結果、フラットな組織文化が徐々に育まれていき、結果として社員が自発的に動くようになっていったという。

もちろん課題はある。成長とともに「星のや」「リゾナーレ」「界」「OMO（おも）」「BEB（ベブ）」といった5つのサブブランドを展開するいま、施設数は60に及び、60人の総支配人がいるのだが、すべての従業員が均一な『星野リゾート体験』をあまねく享受するためには、総支配人の育成が大きな課題となっている。「ここは、軽井沢の原点に戻って進化を図っていく」と星野は強調する。

「リゾナーレ八ヶ岳を3年で黒字化できたのは、人材面でその時点までに力を蓄えていたからと言えると思います。そして、教科書どおりに正しいマーケティングをしてきました。特殊なことをやってきたわけではありません。

例えば、マイケル・E・ポーターの『生産性のフロンティア』というのは、競合と同じレベル、スタートラインに立ちましょうという提唱ですが、2000年代の私たちのアプローチは、まさにこの教えに沿ったものです。海外に負けない、いままで日本になかったリゾートをつくろう。そこに集中し表現することを目指した結果、多くのお客様から『こういうリゾートは海外にしかないと思っていた』、という感想が届き、それが私たちが得た最初のリアクションでした。

経営学といってもそれほど難しい理論ではないはず。ただ、実際に教科書に従ってちゃんとやろうよ、というアプローチを採っている会社が観光産業には少なかったのだと思います」

地方の観光地に求める「真の自立」とは

星野リゾートが大切にするのは、「旅の楽しさの発信」と「地域と連携する観光」。既成概念を打ち破る顧客志向の滞在を具現化するとともに地域の魅力をハード・ソフトの両面から発信する。成功例のひとつが、「星のや竹富島」。島固有の文化と「ウツグミ（一致協力）」の精神に敬意を払い、ゲストが島の伝統工芸や祭りを体験できる催しや、スタッフが畑作を担うプロジェクトなどを実施。暮らしに溶け込みながら島の魅力を未来へつなげている。

世界に本物の
「温泉旅館」の感動を届ける

現在、星野リゾートではチームを編成し、北米において理想の土地探しを進めている。北米は星野が大学院時代を過ごした場所であり、グローバルのホテルチェーン各社がしのぎを削る本丸でもある。「西洋型ホテルの本物を知る人たちの心に日本の運営会社がスーッと入っていくためには、日本の文化や気持ちを入れた施設で勝負をするしか選択肢はないと考えています。やはり北米進出の第一号は、温泉旅館でいきたいですね。世界のホテル市場に温泉旅館という新しいカテゴリーをつくりたいと思っています」と言葉を躍らせる。

日本においては、年間60日のスキー滑走を目標にする星野にとって究極の楽しみともいえる、山のブランディングも始まっている。それは、谷川岳を舞台に世界中が憧れるパウダースノーの聖地をつくるビッグプロジェクト。「スキーは旅だ」と言い切る経営者に妥協はない。

時代を先取りして滑走し続ける星野を突き動かすもの、モチベーションとは何か？

「私の場合はやはりファミリービジネスですね。108年続く非上場の会社の経営者の役割は、100年後に生き残るための策を淡々と打ち、よい形でバトンを次に渡すこと。これは個人のプレーヤーにはない使命であり、モチベーションの原点だと感じます。そしてその仕事をより速く、懸命にやるためのモチベーションが、スキー滑走日を増やしたいという願望です。80歳になって余裕ができてから100日滑走に挑むのはさすがにハードルが高い（笑）。六十代で何日滑れるか、その限界に挑む楽しさを全身で感じ取る。そういったことが大事なんですね」

軽井沢の自然を駆け抜けた少年が垣間見える。実家の温泉旅館の変革から始まったビジネスストーリーは、定石を重んじ、自身の楽しみの追求を熱源に、拡張を続けていく。