──イノベーションを起こすために、経営者はどのような意思決定をすべきでしょうか。的確な意思決定がイノベーションの成功につながった具体的なケースを挙げていただけますか。
advertisement
世界中の多くの企業に、そうした例は見られます。私のアドバイスを取り入れた企業です。私の提案は、研究から生まれた「理論」に立脚するものです。
企業は、「データ」ではなく、「理論」に基づいて行動しなければなりません。意思決定において、データ主導型の分析を行うと、問題が発生します。データを見ても、過去のことしかわからないからです。経営者が、市場にチャンスがあることをデータで証明しなければならないという思いに駆られたら、もはや年貢の納め時です。
盛田はデータを使いませんでした。頭の中に「理論」があったのです。彼のような経営者が、もっと増えねばなりません。理論は、「因果関係」を表すものです。未来に目を向けるとき、そこにデータはありません。顧客が製品を買うかどうかを見通すには、「因果関係を示す理論」を用いる必要があります。
advertisement
私が唱えた「Job to be done」──、つまり、「片付けるべきこと・用事」という概念は、まさに因果関係を示す理論のことです。（『イノベーションへの解』）。
「顧客が片付けたいと思っていること・用事」を解決する製品の開発は、因果関係のメカニズムを用いることであり、成功につながります。
私の研究を活用している企業は、いずれも理論を把握するために時間を割いています。そして、データが出てくるまで手をこまねいて待っているのではなく、理論によって予測できることに基づき、意思決定を下しています。
──M&A戦略について、教授は「破壊的ビジネスモデル」を買収せよ、と提言されています。今後も、そうした戦略は成長にとって不可欠でしょうか。
そのとおりです。買収先企業に市場開拓型イノベーションがあれば、純利益の増加が期待できます。一方、持続的イノベーションと効率向上型イノベーションのみの企業を買収しても、純利益の伸びにはつながりません。買収先の収益が入ってくるだけです。
M&Aは、成長にとって重要です。でも、買収先が自社と同じ問題を抱えている場合は、経営の尺度を正し、市場開拓型イノベーションにフォーカスする必要があります。
※この記事はForbes JAPAN 2015年6月号に掲載された独占インタビュー記事の再掲です。
