彼らの特徴は、創業時（Day1）からグローバル展開を志向したスタートアップであり、それをすでに実現している点だ。なぜ、イスラエル発スタートアップ企業は、グローバルに急拡大する組織を構築できたのか。
──創業時、どのような戦略を描き、どのような組織構築を目指したのか。
ラン・サリグ（以下、サリグ）：創業時から、我々の戦略は「Go Global」だった。そもそも、我々が戦う、クラウド経由でサービスを提供する「SaaS」型プラットフォーム領域は、ローカルチューニングの必要性が相対的に少ない。マーケティング支援のSaaS型プラットフォームも、グーグルの検索エンジンのように最も強いプロダクトのみが生き残る市場だ。
だからこそ、プロダクトをローンチして2か月後には、ニューヨーク、ロンドン、シドニーに拠点を開設。いち早く市場における先行者優位性を築き、グローバルでナンバー1の地位を確保しようと考えた。
世界的に見ても、創業時点で「Go Global」を志向したがらない企業は多い。世界に広がる組織をまとめ上げること、組織文化を維持することはとても困難だからだ。我々もその点は理解していたが、グローバルに事業運営をする大企業を顧客にし、その成功例を、顧客とともに全世界的に迅速に展開していくという明確な事業戦略があった。生き残るために、やり抜かねばいけないと思っていた。
──グローバル展開する組織づくりにおいて重要なことは。
サリグ：最も大事なことは、最高のカントリーマネジャーを見つけることだ。私は、デートラマを創業する前に、1社起業をし、残念ながら失敗した。自分よりも優秀な仲間をチームに引き入れることができなかったことが失敗の原因だと思う。その経験からデートラマでは、「最高のカントリーマネジャー」となる人材を見つけることに可能な限り時間を割いている。
求めているのは、現地のマーケット、商習慣を深く知り、起業家精神に富み、孤独であることを厭わない人材だ。さらに、人間として魅力的であること重要。カントリーマネジャーは、人を雇い、チームを形作っていくリーダーなのだから。人を巻き込み、引き入れるだけの魅力を持っていないといけない。
日本のカントリーマネジャーの布施一樹については、前職でともに働き、日本というマーケット、商習慣への深い知見と起業家精神を持つだけではなく、人を魅了できる素晴らしいリーダーだと確信していた。優秀な彼を説得するのにはとても時間がかかったけどね。
