──「人的資本経営」に世間の注目が集まるなか、あえて「人本主義」という言葉を好んで使っている。その意図は。
新浪：資本主義とは、お金を媒介とする経済のシステムだ。だが、ビジネスの本質は人が幸せになり、社会が豊かになることにある。だから経営者として、人的資本経営という言葉にはピンとこない。
──なぜ、このような考えを抱くに至ったのか。
新浪：人が育つことの喜びを常に感じてきたからだ。現場の意識が変わり、個が育つことが業績拡大につながるという経験を何度もしてきた。
人を育てるというのはおこがましい話で、その人自身が「自分を磨きたい」と思うことが重要だ。ワクワクすることを見つけたとき、人は初めてスキルを磨こうと懸命になる。目的意識をもって、やりたいと思うようになるための環境や仕組みをつくる。これが経営の役割だ。
──社員の能力開発の施策のなかで、特に肝いりのものは。
新浪：「サントリー大学」だ。サントリーグループがグローバルに発展していくために、「自ら学び、成長し続ける風土の醸成」をはじめ4つの視点からさまざまな気づきや成長の機会を提供している。
グローバル化は簡単ではない。サントリーの場合、国内と海外の社員が共に集い、議論し、お互いから学ぶ仕組みが必要だと考えた。サントリーの創業精神やカルチャーは、本社や現場に来てもらわないと伝わりにくい。例えば、創業者・鳥井信治郎の「やってみなはれ」という言葉にしても、最初は「Go for it」と訳していたが、これでは伝わらない。
特に、14年に買収したビームはステータス・クオ（現状）を維持しながら収益を上げるという考え方が根強く、ビーム サントリーになるためには発想を変えてもらう必要があった。それには本社や現場を体感してもらうことが不可欠だった。
──国内外の社員の学び合いで得られた成果はあったか。
新浪：「自分たちはメーカーであり、マニュファクチャラーなのだ」という強いこだわりが伝わり、経営陣と現場との間で信頼感が高まり、いいものをつくって世界中に届けるという意識が高まった。結果、北米や欧州に加え、インドやASEANでもビジネスが拡大している。
──とはいえ、コミュニケーションを通じて社員の意識に変革をもたらすには、それなりの時間がかかる。どう乗り切ったのか。
新浪：私の気持ちがはやればはやるほど、相手は理解しなくなる。買収当初はシカゴ（ビームの本社所在地）と東京本社との間に不調和もあったが、開高健氏の「悠々として急げ」を意識しながら理解を求めていった。親会社という立場から「こうやれ」と言うのは楽かもしれないが、彼らの意見も聞きながら大局観をもって振る舞うなかで、相手の信頼を獲得することができた。
