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人事2.0 ──HRが作る会社のデザイン

       

Pressmaster / Shutterstock.com

報酬を多くもらえれば、「やる気」が高まるのが常だろう。しかし、報酬だけがやる気の源泉とは言えない。

エドワード・デシ教授の著書「人を伸ばす力」では、やる気に関する実験が紹介されている。大学生をAとBの2つのグループにわけて難しいパズルに取り組む実験で、はじめは両グループとも自由に解かせた。

翌日、Aグループには正解するごとに報酬を出す仕組みを導入し、3日目に再度報酬なしのやり方に戻した。一方、Bグループは3日間とも報酬なしで自由に解かせた。

すると初日はどちらのグループも終日熱心にパズルを解いていたのに、3日目は違いが出た。Bグループは変わらず面白がって取り組んだが、Aグループは義務のようにパズルに向き合い、休憩時間は違うことをするようになったのだ。

やる気の根源は人それぞれ

報酬や賞罰などでつくられる「外発的動機づけ」と、自ら工夫し、興味関心をもって取り組めるようにする「内発的動機づけ」と、動機づけには大きく2つのアプローチがある。外発的動機づけも、人の力を引き出す大きな要因だが、それだけで成長を支え続けるのは難しい。内発的動機づけをいかに行えるかが、人の成長、組織の成長を大きく左右する。

注意すべきは、一人ひとり、何がやる気に影響するかは同じでないということだ。

-自分は昇進することが何より大事だから、部下もきっとそうだろう
-褒めて伸びるなんて考え方は甘い。叱って伸ばすのがオレ流だ
-あの子にはまだまだ期待しているから、この成績でまだ認めるのは早い

といった自己判断だけで動くと逆効果になる場合もある。成果を承認してくれないことに不安を覚える人、細かく管理されない方が成果を発揮できる人など、個々人の思考行動は様々だ。それを理解した働きかけが必要になる。

人事施策や部門運営ルールを導入する際にも、「内発的動機づけ」や「個々の多様な思考行動」を踏まえておく必要がある。

前述のデシ教授の実験では、元々自主的に面白がってパズルを解いていた人が、報酬という外的要因が入ったことで、その後自主的行動が減退してしまった。アンダーマイニング効果と言われる現象であるが、何らかの施策が同様の現象を引き起こしてしまうこともあり得る。

有能性・自律性・関係性

たとえば月間MVP表彰を新たに導入したとする。称賛する文化をつくり、切磋琢磨して頑張ろうという意図で設計したものだ。しかしMVPの選び方を曖昧にしたため、上司からの評判が人だけが表彰され続けた。すると、地道に頑張って成果を出していた人が「頑張っても評価されないんだ」とやる気を減退させてしまった……。

外発的動機づけと内発的動機づけは補完関係にある。両方活用することが基本的には有効であるが、動機づけの違いを理解しておかないと誤った方向に進んでしまう。表彰の例も、的確な運用をすれば良い効果をもたらせたはずだ。

前述のデシ教授は、モチベーションをあげる元には内発的動機に働きかける「有能性・自律性・関係性」への欲求があると述べている。

部下に向き合う時、あるいは人事施策を考える時に、「その発言は部下の有能性を否定していないか」「その施策は自律性を低下させる方向に動かないか」と意識することが、職場のやる気を高める一歩になるのではないだろうか。

連載 :  人事2.0 ──HRが作る会社のデザイン
過去記事はこちら>>

文=堀尾司

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