アマゾンは、ホールフーズ店舗を現在の450店から2000店まで拡大することを計画しており、これにより8000億ドル（約89兆円）規模の食料品小売業界でのシェアをさらに拡大する可能性がある。ホールフーズ買収により、アマゾンはウォルマートに真っ向から勝負を挑むことになる。
ウォルマート4700店舗での売上高4860億ドル（約54兆円）の中で、食料品は60％近くを占める。ウォルマートの強さの理由は、店舗の戦略的な配置にある。米人口の90％は、ウォルマート店舗から10マイル（約16キロメートル）圏内に住んでいるのだ。
しかし、この点はそれほど圧倒的な強みではないかもしれない。アマゾンが効率性の高いサプライチェーンをもって各市場を「破壊」し、最上級の顧客経験を提供していることは言うまでもない。また、顧客データのマイニングにも優れ、どの小売・マーケティング企業よりも深く顧客を理解することができる。
こうしたデータを基にアマゾンは、消費者が何を、いつ、どれくらいの価格で欲しがるかを予測する高度な分析モデルを構築してきた。また、同社は自社所有のアルゴリズムを使って価格を動的に下げ、商品を常に競合企業よりも安価に販売できる。
アマゾンは、最初に「破壊」をもたらした書籍販売事業で、書籍マーケティングを改革したのみならず、出版社や著者など書籍のサプライチェーン関係者すべてにコスト削減を強制することで出版業の経済モデルを変化させた。アマゾンは現在、消費財企業に容赦ない価格競争の圧力をかける上で一層優位な立場にいる。
特に、コーヒーや育児用品、おもちゃ、電池などの強力な自社ブランドを展開する今、業者との利鞘切り詰め交渉も可能だ。ホールフーズも今後、自社ブランドの「365」を展開する予定だ。
アマゾンは、第三者企業との交渉で、商品の販売停止をちらつかせ、自社がもうかるような取引や値引きを強要したり、他社ブランドの宣伝方法までも指示したりできる。また、今までマーケティングに支出していた資金を値引きに充てるよう要求することも可能だ。皮肉にも、この手法はウォルマートがかつて取ったものとほぼ同じだ。
