企業のリストラには、従業員の異動が伴う場合が多い。それは、働く部署が変われば働き方が変わるだろうとの考えが前提にあるからだ。しかし、ただこれを行っても効果はない。
また、企業の構造を変えようとするとき、トップはまず「構造（体制）」を変え、「戦略」を変え、「文化」を変えようとするが、実際にはこれらの3つが互いに結び付いているということを忘れてはならない。構造改革は「戦略」であると同時に、行動よりも願望と関わっている戦略だ。企業を変えるための努力が失敗するのは、この戦略のせいだといえる。
リストラを行うべきだという考えが頭に浮かんだら、企業のトップはまず、次の4つの点について熟考する必要がある。
リストラは「誤った証拠づくり」
これまでの研究から、「ドーパミンは何かを求める行動を引き起こす」ことが分かっている。例えばメールを送ったり、受け取ったりするとき、脳はドーパミンを放出し、私たちを「何かを達成したい、行動しなくてはならない」、という「行動依存」に向かわせる。私たちは一日に何度、メールをチェックするだろうか？
新任のCEOたちは、こうしたドーパミンの影響を受けた状態に陥りやすい。つまり、速やかに結果を出すことを求め、そして社内に自分の「足跡」（目に見える結果）を残そうとする。
そして、リストラそのものも、脳と同じような働き方をする。構造改革を行っていると言えば、何かが進んでいるという「証拠」を示すことになる。さらに、その進展はそれが「正しい」ものだという人を惑わす憶測に基づいているが、それが必ずしも正しい訳でもない。
ある調査の結果では、過去に実施された57の大規模なリストラのうち、実際に業績改善につながった例は3分1に満たないという。それどころか、価値を損なった企業もある。
