Q. トップダウンでやることと、現場に任せることのバランスはどう取る？
秋元：事業を進めるにあたって、トップダウンで進めることと、現場に任せて権限移譲していくバランスをどのように考えていますか。
藤田：大前提として、人が最もモチベーションを高めコミットをするのは、「自分のアイデアを自分でやる」というときです。サイバーエージェントで言えば、「自由と自己責任」を強く意識させ、自分のアイデアを自分で実現してもらうことで、モチベーションとコミットを引き出していると言えます。
ただ、戦略性が高く、失敗したら問題になるような大きな投資は、最初から経営者自ら行った方がいいでしょう。
会社が変わるような事業を誰かに任せては無責任にもなるので、動画配信のABEMAでも、ブログサービスなどを展開するAmebaでも、すべて自分で事業を進めていきました。一方、今は広告代理店事業やゲーム事業にほぼ口を出さなくなったように、うまく行っているところにわざわざ口を出す必要はないですね。
秋元：任せている社員と藤田さんの意見が対立した場合、どのように対応していますか。
藤田：任せている事業では、任せている社員の意見を尊重するようにしています。とはいえ、これまで対立した記憶はあまりないです。そもそも「俺の言うことが絶対」という会社でもないので。
リーダーシップは社員に言うことを聞かせる、同じ方向に向かせる仕事です。なので、結果が出ていないと、社員やVCが「俺はそうは思わない」と言い出して苦労しますが、結果を出し続けていると、信用が積み重なって、「次は何をやるんですか」と誰もが耳を傾けるようになってきます。そうなると、今度は誰も反対せずに自分との葛藤になってくるので、経営者もある程度意見を言われる方が適度なストレスがかかっている状態と言えるかもしれません。
宮城：組織が急拡大して自分より優秀な人材が次々と入社してくるため、どんどん権限を委譲しています。そうしたなかで、いかに組織としての引力を維持すればよいでしょうか？
藤田：一番意識していたのは一貫性でした。中長期での経営には、中長期で働いてくれる社員を大事にすることが必要です。社員を大事にするからには、大型買収で職位の高い人材が大量に入社することはしない。そして、新卒で人材を採用して自分たちで育てるように、事業もゼロから自分たちのアイデアを形にしていくんです。
権限移譲に関しては、組織は集中と分散を繰り返すものだという考えから、私たちも何度もそれを繰り返してきました。事業ごとに権限を分散させれば目標も採算もそれぞれ明確になりますが、分散し過ぎてしまうと今度は縦割りによる無駄が生じ、事業の垣根を越えたシナジーが弱くなるという弊害が出てきます。そして再び中央に力を集約させていく。こうして、同じことを繰り返しながら会社全体を大きくするという考えです。
