──「シンプルに結果で評価する」「上司は孤独になれ」と言うと、現場からの反発もけっこうありそうなんですが、実際のところはどうですか？
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現場からの反発は思っているより少ないです。実践してみるとわかるのですが、リーダーにとっても、メンバーにとっても楽になる部分が多いですから。
余計な感情や人間関係に惑わされることなく、自分の責任範囲は明確で、やるべきことに迷いがないので、ストレスは減り、仕事に集中できる。
当然、成果も上がるので、現場からの反発は多くはないです。ただし、いわゆる従来のマネジメントで既得権益を得ていた人からの抵抗は大きいですね。
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「部下に好かれたい」というリーダーは結果が出せない
──既得権益を得ていたとは、どういうことですか？
たとえば、チームのメンバーと仲良くすることで、信頼されたり、一目置かれたりして社内でポジションを取ってきた人が、どんな組織にもいますよね。
そういう人気者のような方法で、組織のなかの存在感やポジションを得てきた人にとっては、識学のマネジメントは非常に迷惑な存在でしょう。当然、反発しますよね。
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──そういった抵抗勢力とはどのように向き合えばよいのでしょう？
変わっていただくか、ポジションを外すか、辞めていただくか、だと思います。
ただ、実際に識学を導入していくと、抵抗勢力が過半数を取り続けることってないんです。ロジックとして、こちらのほうが正しいので。
だから、7～8割の人が「識学のやり方のほうがいい」と徐々に変わってくるんです。
そういう状況になると、反発していた人も変わらざるを得ないので変わっていくケースも多いですし、それでも最終的に変われない人っていうのは、去っていくことになると思うんです。それはケースバイケースですね。
続けるか、辞めるかは個人の判断で、私たちがどうこう言う権限はありません。
ただし、社長が「識学を導入する」と決めて、そちらの方向へ動き出して、さらに、成果も上げているとなれば、自分だけ違うマネジメントをしていくのは難しいですよね。その人は、組織として機能していませんし、与えられた権限以上のことをしようとしているので、当然、無理が生じてきます。
──なるほど。本当に筋の通った考え方ですね。
