このテクニックが効果的な理由を理解するには、上司の多くに共通する心理状態や、心の奥深くにある不安を理解する必要がある。
上司が特に恐れていることの一つは、コントロールを失うことだ。現場の平社員からリーダーになるまでの典型的な流れを考えてみよう。最初は、個人として組織に貢献する役割から始まる。プログラマーであれば、プログラムに生じた問題は単に自分で直す。そして次に監督者になるが、この役割でもプログラムの問題はまだ自分で直すことができるかもしれない。
そして今度は、マネジャーになる。こうなるともう自分でプログラムを直すことはできないだろうが、修正担当者との距離は非常に近い。次にディレクター（部長）になると、自分でプログラムを直接直せないようになるだけでなく、現場の担当者との距離が遠くなる。そして副社長に昇進すると、プログラムの問題を直すには複数の層を通さなければならないようになる。
このように、自分で直接問題を解決できる立場から一歩ずつ遠ざかるごとに、上司の多くは自分で問題を解決できないことに不安を感じるようになる。非常に多くの上司が、こうしたコントロール喪失の感覚に悩まされているのだ。
上司の心理状態を理解したところで、今度はそれを使ってどのように上司の同意を即座に得られるかを考えよう。
あなたは毎日、毎週、毎月、何らかの問題に直面する。それはあなたの会社がダメだからではなく、問題が起きるのは自然なことだ。それは顧客からのクレームかもしれないし、同僚とのいさかい、成果物の質の低さかもしれない。どんなことにせよ、上司に相談が必要な問題が出てくる。トレーニングをしっかり受けたハイパフォーマーであるあなたなら、上司に問題を報告するときには常に解決策を考えておかなければならないことはすでに分かっているだろう。
しかしその際、解決策を1つしか示さないと、上司が持っているコントロール喪失への不安を強めてしまう。上司としてみれば、「あなたにはこの状況をコントロールできない。私はこの問題解決のために必要なことを伝えに来ただけで、あなたは私の決断をただ承諾すればいいのです」と言われるようなものだ。
もちろん、実際にこんな言い方をするわけではないし、そんな意図もおそらくないだろうが、多くの上司はこのように受け取る。ただ、これは簡単に解決できる。問題が出てきたときは、上司に解決策を2、3提示し、その中から選んでもらおう。
