米労働統計局（BLS）の調査によると、従業員が100人未満の企業が管理職のトレーニングに割く時間は半年の間で平均0.8時間だ、とHRプロフェッショナルズ・マガジンは報じている。
経営陣は管理職の地位を下から上がってきたはずなので、管理職の抱える課題についてはある程度理解しているはずだ。そのため、なぜわずかな金を節約するためこうしたトレーニングをやめようと考えるのか、私はいまだに全く理解できない。
うまく人を管理するには、ハードスキルとソフトスキルの複雑な組み合わせに加え、きっぱりとした態度や外交手腕も必要だ。米調査会社ギャラップの調査によると、米国での従業員エンゲージメント率は常に約30％ほどを推移している。つまり、従業員の70％近くは会社に熱意を傾けていない状態だ。これは、管理職の仕事ぶりが全体的にあまり支持されていないことを示している。
私たちはこうしたマクロのデータにもかかわらず、管理職に昇進したり採用されたりした時点で管理職をこなす備えが魔法のように自動的にできると考えがちだ。
広範なスキルセット
私の例が全ての人に当てはまるわけではないが、私は管理職になる準備ができていなかった。初めて管理職に昇進したときはどこから始めるべきか全く見当もつかなかったため、私は壁にぶつかりながら自分の道を模索した
人にマネジメントについて話したり、マネジメントに関する本を読んだり、夜間経営学修士（MBA）プログラムに入学したりすると、全容が少しずつぼんやりと見えてきた。しかし、それには時間がかかった。直感的ではなく意図的に管理を行うようになるまでには、おそらく5年近くかかった。
私は先ほど、人をうまく管理するにはさまざまなスキルの組み合わせが必要だと述べた。こうした広範なスキルセットには、例えば人を鼓舞したり制御したりするスキルが含まれている。私は以前、良い管理職はその状況に必要なものに応じて指導者や警察、心理学者、外交員の役割を交代で演じることができると述べた。こうした役割はどれも似ているところがない。
とにかく、こうした多様なスキルが全て潜在的に備わっていると考える人が存在することには困惑してしまう。無駄のないマネジメントを崇拝するのは分かるが、従業員を常に燃え尽きさせ、その意欲をそいでいれば、短期的なメリットも長期的な利益にはならないかもしれない。
