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フォーブスジャパン編集次長/シニア・ライター

photograph by Hironobu Sato

評論家社員を変えた操縦術

がらんとしたその一室は、JAL社内で、「大部屋」と呼ばれている。壁には稲盛和夫の筆による「謙虚にして驕らず。さらに努力を」の額があり、社長や役員の机が並ぶ。ここに、土日になると、社長の植木義晴がひとりで現れては、机上の書類をシュレッダーにかけているという。わざわざ書類の裁断のために出社するのかと問うと、植木は煙に巻くように笑う。「1週間分の書類を、最低でも10分の1まで減らしてます。捨ててニンマリして帰る。これがうれしいんですわ」

この地味な作業が、実はJALの変貌と無縁ではない。

2010年の会社更生法適用後、2年で営業利益2,000億円のV字回復を遂げると、当時の会長だった稲盛が社長に大抜擢したのが植木だった。パイロット歴35年の元機長。「57歳で役員に就任するまで、財務三表を見たことがなかった」という遅咲きの経営者である。それでも彼が、「いまからでも勝負できる」と思ったのは、フライトと地上の組織の操縦法に違いがあると気づいたからだ。

まず、「時間の観念」である。

「地上では、最高の結果を出すためにどれだけの時間が必要かを考えがちですが、パイロットは違います。限られた時間内にどこまでのことができるか。Time is moneyではなく、life。命そのものなのです。例えば、フライト中にトラブルが起きると、状況を認識して判断し、優先順位をつけて実行する。NASAの調査では平均2〜3分で遂行するそうですが、その間にも状況は変わり、判断を変えなければならない。最初にこう決めたからといって変化に対応できないと、事故に至るのです」

判断する際、知識は多いほどプラスになると思われがちだが、植木はその「足し算」型の考え方が危険につながると言う。「離陸をした直後にエンジントラブルが起きたとします。そのとき、知識を詰め込んだ人は、答えを知識の箱から探し出そうとする。でも、状況を打開できる知識を探し出せなかったら、どうなります?何万という知識を頭に詰め込んでおくことは必要です。しかし、操縦席で役に立つのは、それを千くらいに絞り込み、知識を“知恵”に変えておくことなのです。知恵はどんな場面にも応用できるからです」

経営判断も然り。書類の知識を頭の中に叩き込むと、知恵という「公式」をつくり上げ、彼はシュレッダーに情報を捨てるのだ。

人財養成も、空と地上では違った。年2回の役員面談で、植木が「明日、きみが入院したら、誰が役員をやる?」と聞くと、当初は「それは社長がお決めになるでしょう」という返事が返ってきた。
「それ、違うやろ」。空の常識では、機長が気を失った場合まで想定してチームを育成する。それが、仕事の責任なのだ。だから彼は、「いつ何が起きても、自分の代わりを務められる人財を育てておくのが務めだよ」と諭す。

責任と覚悟。植木が使うキーワードである。元機長と稲盛の共通項があるとしたら、そこだろう。JALの再建を任された稲盛が、初めて会社にやってきた日、稲盛は全役員を前に、「この数字に責任をもっているのは誰だ?」と聞いた。このとき、誰も手を挙げないでいると、「だからダメなんだ!」と雷を落としたという。植木は、「それが当時のJALでした」と振り返る。「評論家や批評家のような社員はたくさんいるが、当事者意識がない。会社のことを『自分事』として捉え、『自分が会社を支えているんだ』という意識に改革することが第一歩でした。まずは、自分が中心になって、自分で考えてほしい、と」

また、植木は「事業創造戦略部」を設立した。「いまある数字をよくしたいと思うと、どうしてもいまのポジションを守ろうとする。しかし、挑戦していかないと、組織は続かなくなる」と言う。

彼は集めた社員たちに指示した。「10年20年先のメシのタネを探してきてくれ。その代わり、足元はまったく見なくていい」

しばらくすると、「植木さん、見てもらえませんか」と、社長を会議室に呼んで、アイデアを説明したがる社員が出てきた。「全員経営」のの浸透なのだが、植木はこう笑う。
「実はいつの間にか稲盛さんが頭で描いた通りのことを僕はやっているのかもしれない。いつも見抜かれていて、少し悔しいですけどね(笑)」

うえき・よしはる◎1952年京都府出身。父親は俳優の片岡千恵蔵。慶應義塾大学法学部を中退し、航空大学校卒。75年に日本航空にパイロットとして入社。94年に機長。2008年にジェイエアに出向後、日本航空の執行役員運航本部長に就任。経営破綻後の12年にJALとしては初のパイロット出身の社長に就任した。

藤吉雅春 = 文

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