この問題に向き合ううえで参考になるのが、2006年に米国スタンフォード大学で生まれた「SPARK（スパーク）」だ。創薬スタートアップを生み出すために、産学連携を促進していくプログラムで、これまでにスタンフォード脳神経外科教授が起業したCuraSen Therapeuticsなど、設立以来50を超えるスタートアップを輩出してきた。日本では、慶應義塾大学医学部も参加しているResearch StudioがこのSPARKと連携するなど、今後日本でも浸透していく可能性もある。
SPARKとはどのような仕組みなのか、また日本で取り入れて成功させるために必要のことは何か。スタンフォード大学医学部（インタビュー当時）の串岡純一さんとスタンフォード大学ビジネススクール卒業生の中安杏奈さんとともに、創設者のダリア・モシーローゼン教授に聞いた。
平均2年間の開発資金やメンタリング
SPARKは、創薬に向けた基礎研究から臨床現場への橋渡し研究を行うトレーニングプログラムだ。大学だけではなく産業界とも強いネットワークを築き、大手製薬会社や起業家・投資家がメンターに名を連ね、頻繁にスタンフォードキャンパスを訪れている。研究者に対しては、創薬に必要な専門知識、技術知見、専用の研究施設、資金源へのアクセスを提供している。「SPARK奨学研究者（SPARKee）」には平均2年間の開発資金、毎週のセミナーの参加権利、製品提案資金、メンタリングが提供されるという手厚さだ。約20年近くSPARKを率いてきたモシーローゼン教授だが、「産業界と医学部の連携は簡単なことではありません」と話す。
「大学の研究室では、教授が最も強い力を持っています。しかし、全ての研究プロジェクトに関わるのは現実的ではありません。研究室のメンバーによる主体的な行動が重要ですが、構造上、難しい。それでは創薬という不確実性を伴い、柔軟性が必要なプロジェクトはなかなか前に進みません」
一方企業では、大きなプロジェクトを進める過程で、他の部署や複数の階層の合意が必要となる。互いの意思決定構造は異なるが、それを理解できないため、産学のプロジェクトでは両者の関係が悪化したり、業務に滞りが生じるケースも多い。
モシーローゼン教授の指摘は、日本の医学部でもよく耳にする話だ。実際に先日もある医学部の若手研究者から「教授が大企業トップと意気投合してプロジェクトがスタートしたのですが、壁が多くて困っています。大企業側は専門分化された部署間の調整が大変で、階層をまたいだ合意形成にも時間がかかるようです。どうしたらよいのでしょうか」と相談されることがあった。
では、SPARKは、どのようにその課題を乗り越えたのか。
