昨今のリスキリングブームは、日本企業を大きく変える可能性があります。人的資本経営の潮流もあり、30年間で最大の「人材育成のトレンド」と言えます。しかし、同時に多くの企業がこの機会を逃してしまうのではないか、とも危惧しています。なぜなら、日本は「社会人が世界一学ばない国」であり、その原因を理解せずに予算をつけ、学びの機会や制度を提供しても人材が育つことはないからです。
日本の会社員が学ばない原因は、学ぶ目的を見いだせない日本特有の労使関係にあります。日本企業は異動や転勤を通して社員を自由に動かすことができ、社員が文句を言うこともない。その代わりに企業は、ある程度の出世と段階的な報酬増を従業員に提供します。しかし、従業員は自身のキャリアに対して完全に受動的というわけではありません。実際は出世競争や異動後のリスキリングを通して「そこそこ能動的」に働いています。能動でもなく受動でもない、いわゆる「中動態」。つまり、自律的にキャリアを設計しないが、主体性を完全に失った働き手でもない。こうした「中途半端さ」が日本の社会人が学ばないことに危機感を抱かない原因です。
したがって、企業が取り組むべき第一は、キャリアの主導権を従業員に渡していくこと。社内公募制を導入する企業が増えていますが、多くは機能していません。なぜなら、求めていない人材が自分の事業部に来ることは避けたいと、まともな募集が出ないから。社内の人材流動性を上げて学習する組織をつくろうとすると、短期的な事業部単体の合理性は犠牲になります。しかし、事業部本位の部分最適を繰り返しても、社員の自律的なキャリア意識は育ちません。人材育成に関する戦略やビジョンを策定して現場を納得させたり、応募に対する部長の拒否権をなくしたりするなど、学習する組織に向けた全体最適を優先する必要があります。組織全体の意識や制度の変革を伴うため、リスキリングは人事部の課題ではなく経営の課題なのです。
こうした組織変革の際に重要になる評価制度についても、多くの日本企業で目標管理が形骸化しています。従業員への動機づけや課題共有が機能不全に陥り、目標の立て方を教わったことがない従業員がつくった目標を修正するのも骨が折れるので、評価者がそのまま通すことが常態化しているというのが実態です。普段の業務と学習目標を紐づけることができないので役に立ちませんし、新たに習得したスキルや知識がどのように評価されるかが不明瞭で、変化を起こしづらい点も問題です。リスキリングは変化に対応したり、変化を創出したりすることが目的です。しかし、組織には常に変化を抑制する意識が働いています。
したがって、目標管理の仕組みは、新しいスキルや知識を発揮して変化を起こした人が肯定的に評価されるものにすることが望ましいです。例えば、サッポロビールはストレッチゴールという評価項目を新設し、結果に関係なくチャレンジ自体を評価する仕組みをつくっています。新しいスキルを発揮することが評価されるとわかれば、従業員も安心して学ぶことができるのです。
