なぜそんなことになるのだろうか？ 決定事項やアイデアについて、意見の不一致がなくなるまで徹底的に議論したつもりでも、ミーティングルームをあとにするやいなや、どういうわけか、参加者の胸中に、「本当は反対だった」という思いが再び浮上するのだ。
企業の幹部クラスでさえも、こうした行動と無縁ではない。先ごろ、筆者が創業したコンサルティング企業「リーダーシップIQ」が実施した、経営陣の効率に関する実態調査「How Effective Is Your Executive Team?（経営陣はどれくらい効果的か？）」でも、それをうかがわせる結果が出てきた。つまり、「意思決定の際に、これに関わる幹部全員が、陰口を言ったり、サボタージュのような受動的攻撃行動を起こしたりすることなく、決断に100%コミットしているか？」という設問に、「非常にそう思う」と答えた企業幹部の割合は、わずか19%だったのだ。
この結果は、同じ調査の別の設問に対する回答結果とも関係していると見られる。それは、「経営陣のメンバーは、お互いに意見が異なる状況でも気まずくならないか？」という設問だが、こちらに「非常にそう思う」と答えた回答者の割合も、14%と低いものだった。
誰もが常に認めたがるとは言えないものの、経営トップのレベルを含む大半のチームは、どこかの時点で、メンバー全員から100%の同意を取り付けるのに苦労している。しかし幸いなことに、ある所定のステップを踏むことで、反対意見を胸に抱えたままミーティングをあとにする参加者を1人も出さないようにすることは可能だ。
最も効果的なアプローチの一つは、ノミナルグループ手法（Nominal Group Technique）を用いて、主要な決定すべてをブラインドテストにかけるというものだ。そのやり方を説明しよう。
会議で重要事項に関する決定が下されたら、その時点でいったん議事進行を止める。そして参加者全員に、1枚の紙を用意するよう依頼し、以下のように呼びかける。「みなさん、この大きな決定について、全員に共通理解があるかどうかを確かめたいと思います。そこで、今日決まった事柄は何なのか、あなたの考えを手元の紙に正確に書き留めてください」
このあと、メンバーそれぞれが考えをまとめ、回答を書くまで、少し時間を与えよう。全員が書き終わったら、メンバーのそれぞれに、順番に、紙に書いた自分の考えを読み上げてもらう。
