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I solve the “people pain points” that keep leaders awake at night.

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素晴らしいプログラマーだが、何でも人のせいにし大げさに騒ぎ立てるような、やる気がないネガティブな人を採用したら会社は果たしてよくなるだろうか?

会社が人材戦争を勝ち抜けるようにするには、スキルだけで人材を雇っていてはいけない。賢い人を採用するのは重要だが、あなたが雇う才能ある新入社員が正しい姿勢を備えていることは、さらに重要だ。

私のコンサルティング企業リーダーシップIQが行った調査「Hiring For Attitude(態度を基にした人材採用)」では、候補者のスキル不足による人材採用の失敗がわずか11%であることが分かっている。他の89%は、候補者の考え方が間違っていた、あるいは良くないものだったことによるものだ。

しかし、人材を必要とする管理職が面接で使う質問の大半が、候補者の態度を基準とした採用を妨げている。ここで私が指しているのは、「あなたを木だと考えると、どのような木でしょうか?」などの変わった質問ではなく、候補者の行動に関して面接で尋ねられることが多いものだ。

候補者に過去の経験を尋ねることは今後の功績を予測する良い方法なので、候補者の振る舞いに関する質問は理論上は効果的だ。

しかし実際には、人材を必要としている管理職の圧倒的大多数が何気ない言葉を加え、こうした質問を台無しにしている。例えば面接で定番の次の3つの質問だ。

1. 何らかの決定に反対したときのことについて教えてください。そのとき何をしましたか?
2. 上司と意見が合わなかったときのことについて教えてください。それをどのように解決しましたか?
3. 仕事で衝突を経験したときのことについて教えてください。それにどのように対処しましたか?

候補者に、衝突や意見の相違について尋ねることには何の問題もない。しかし、こうしたよくある質問には、その効果を損なう表現が含まれている。

質問1は「そのとき何をしましたか?」、質問2は「それをどのように解決しましたか?」、質問3は「それにどのように対処しましたか?」だ。

こうした表現はそれぞれ、候補者に正しい答えを示している。受け入れられる唯一の答えは、候補者が何か行動を起こしたり解決したり、対処したりした場合だということを明白にしているのだ。

こうした行動を取った候補者のみを採用するのが理想だが、候補者が意見の不一致を解決できなかった経験について話せないようにしてしまうと、貴重な見識が得られなくなる。

翻訳・編集=出田静

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