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I write about management in its many forms.

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昨晩、妻がジョン・カバットジンのマインドフルネス講座の動画を観ていたので、私もいくつか聞いてみたところ、どれも気に入った。カバットジン教授はマインドフルネスとストレス軽減に関する権威だが、私は彼のことを知らなかった一方で、マインドフルネスについては聞いたことがあった。

実を言えば、私はマインドフルネスのこともあまりよく知らなかった(ウィキペディアによれば、マインドフルネスとは今この瞬間に起きている経験に注意を向ける心理的プロセスで、仏教の教えに基づいている)。私はその正確な意味や起源については完全に意識をしないまま、マインドフルネスはマネジメントと大いに関係あるものだと思っていた。

私が抱いていた全体的な印象は、(その具体的な意味が何であれ)マネジメントにはもっとマインドフルネスが必要、それもたくさん必要だということだ。

私は、フォーチュン500企業のマネジメントに関わってきた24年間で、一度もこの言葉を聞いたことがなかった。経営学修士(MBA)取得中にも聞いたことがなかった。マネジメントの世界では、投資利益率(ROI)を手早く向上させられないものごとに対しては一定の疑念が向けられる傾向にある。

しかし、ビジネス界でのマインドフルネス利用は拡大しているようだ。フォーブス寄稿者のジーン・マイスターによれば、エトナ、インテル、グーグルなど、さまざまな企業が、リーダーシップにマインドフルネスを組み込み始めている。

マネジメントへのポジティブな影響

これはとても良い流れに思える。管理職がより注意深く、思慮深い形で部下を含む周囲との調和が取れるようになるのであれば、その方法が何であれマネジメントにポジティブな影響を与えるに違いない。理解が深ければ深いほど、人々の管理や動機付けの手腕は高まる。

米国の従業員のエンゲージメント水準は常に30%程度、つまり、70%は企業にコミットする感情がないということになる。言い換えれば、マネジメントの能力に対する評価が低いということだ。

私は長いこと、人事マネジメントにおける内省的なアプローチとでも呼べるものに直感的に共感してきた。より静かで穏やかで内省的なマネジメントのアプローチを奨励する「タイプBマネジャー」というコンセプトについては、本を書いたこともある。ただ執筆当時は、私の考え方がマインドフルネスの「またいとこ」のようなものだとは気づいていなかった。

これについては別途もっと詳しく取り扱いたいが、ここでは、マインドフルなマネジメントにとって非常に大切な3つの資質を紹介しよう。

編集=遠藤宗生

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