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ゼロックスは、現在パソコンで使われている技術の大半を発明したが、今や世界の大手コンピューター企業ではない。コダックはデジタルカメラを発明したが、2012年に破産した。ノキアはスマートフォンのパイオニアだが、iPhoneにかなりの市場シェアを奪われている。

ビジネスの世界では、大企業は思わぬ形でスタートアップ企業によって事業を阻害されがちだという見方が定着している。エアビーアンドビーに脅かされるホテル業界がその一例だ。

こうした「破壊」が思いもよらないところから出現し得るのは確かだが、冒頭で挙げた各社の中には、未来を予測していただけでなく、未来を自ら作りだした企業もある。問題なのは、自社が抱える素晴らしいチームの想像力を十分に活用できなかったことだ。

これまでのやり方を繰り返す大企業

成功はある種の誘惑を伴う。人は過去の成功体験と同じことを繰り返したがるものであり、何十年にもわたり成功を収めてきた企業ならなおさらだ。

今業績が好調な企業にとって、その成功が将来終わりを迎えることを予想するのはさらに難しいだろう。それには先見の明あるリーダーが必要だが、大半の企業ではそうしたリーダーはいない。

成功するビジネスモデルを見つけたら企業では、そこから最大限の利益を得ることが経営陣の目的として設定される。つまり、ほとんどの企業では、現在成功しているビジネスモデルを管理する構造が作られている。会社組織、運営、プロセス、ツール、文化が全て、これまでやってきたことを繰り返すために調整されるのだ。

これは必ずしも悪いことではない。企業は今ある強みを利用しなければならない。結局のところ、売り上げや利益はそこから生まれているのだから。

企業が犯す過ちは、既存事業からの利益吸い上げのみに集中してしまうことだ。あらゆるビジネスモデルには寿命があり、衰退は避けられない。実際、ビジネスモデルの寿命はどんどん短くなってきている。

よって、既存のビジネスモデルのための組織を作ってしまうと、その企業の寿命はビジネスモデルの寿命に左右されてしまうことになる。ビジネスモデルが衰退する時、企業も同じく衰退するのだ。現代のリーダーの仕事は、ビジネスモデルの寿命から企業の寿命を切り離すことにある。

編集=遠藤宗生

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