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どの世代も、自分よりも若い世代について同じようなことを言ってきたが、ミレニアル世代は必要以上に批判されてはいないか。
先日、この問題についてジェナ・アトキンソンと話す機会があった。彼女は、ポッドキャストの番組「グロウス・ボム（Growth Bomb）」や企業の研修プログラムを通じて、若い世代が組織の中で価値ある資産になるのを手助けしている。
自身もミレニアル世代であるアトキンソンは、組織が同世代の採用にあたっていくつかの難題に直面することは認識しているが、それ以上にある問題を懸念している。
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「現在アメリカでは現役のベビーブーマー世代が約6,000万人いるのに対し、X世代（1960～80年代初頭生まれ）は5,000万人程度。数年後にベビーブーマー世代が退職したら労働力が1,000万人減り、それをミレニアル世代で埋めなければならない」と彼女は言う。
ほかの世代がどう思おうと、ミレニアル世代は、ほかのどの世代よりもすぐに、組織内で指導的立場に就く備えをしなければならなくなるのだ。
これまでにさまざまな企業と協力してきた経験から分かったこととして、アトキンソンは同世代が直面する大きな問題を指摘する。「25～40歳ぐらいの次世代のリーダーたちは、技術的スキルには長けている」が、彼らの多くには、その能力を最大限に発揮する上での鍵となり得る「ソフトスキル」が欠如していると彼女は言う。
そこでアトキンソンは、組織がミレニアル世代の有能な人材を雇用し、信頼関係を築き、組織にとどまらせるのを手助けする「アクセルレイト（AccelerEi8ht）」と称する独自の研修プログラムを開発。ミレニアル世代に対し、リーダーになるための訓練を提供しようと考える組織は、以下に挙げる6つの基本原則を理解するべきだとしている。
1. ミレニアル世代は最初から目に見える変化を起こしたい
多くのミレニアル世代は仕事を始めて最初の数日で、その企業にとどまるか、それとも新しい仕事を探すかを決める。彼らが組織にとどまるようにし、また忠誠心を持ち続けるようにするには、早い段階での魅力ある研修が重要だ。
