• 社長の業務を明確にし、会社経営の「取扱説明書」をつくる
社長の代わりはいない──これは中小企業の場合、その通りであるケースが非常に多い。社長のリーダーシップやノウハウ、人脈はすぐに代替できるものではないであろう。では、準備として何から取り組まなければいけないか。それは、今、社長が取り組まれている業務やビジョンなどを明確にし、文字に落とし込むことだと思う。極端な話をすれば、事業承継の準備ができているということは、万が一、社長の体調に何かあった場合、その書面を見れば引継ぎをする人がスムーズにスタートを切れることだ。一種の会社経営の「取扱説明書」があるというのが理想である。
こうしたことは、口伝で行っているケースが多く、また、忙しさゆえに日常の業務を言語化し、書面に残すという作業をしている企業はかなり少ない。しかし、引き継ぐ側としては、こうしたものがあるだけで、どれほど喜ばしいかを想像していただければ、この準備の価値が理解しやすいのではないか。
• 社内外のキーマンに対する事前準備をする
会社経営に大きな影響を与える人材は必ずしも社長ばかりではない。他の取締役や営業部長、技術責任者など経営に欠かせない人材はどの会社にもいるのではないか。こうした人たちに何の準備もなく、『うちの会社を引き継いでくれないか』と言うのは少々乱暴である。1で紹介した「取扱説明書」があるだけで、キーマンの人たちは受け入れられやすくなるだろう。また、仮にご自身のお子様に承継させる場合であったとしても、キーマンの人たちはそれを応援する下地が作りやすい。承継の方法に限らず、キーマンの人たちが会社に残り続け、その力を貸してくれるように準備するのがこの段階である。
従業員承継の失敗例を挙げる。長年、番頭として尽くしてくれた従業員に対し、会社を継いでほしいと話をしたB社長。番頭を信頼しており、継いでくれるだろうと思っていた。
しかし、番頭は『社長の代わりなんてできません。ましてや、金融機関借入の保証を引き継ぐなんて、サラリーマンをしてきた私からすると、怖いです』という話であった。もし、このケースにおいて、しっかり準備をしていたらどうであっただろうか。5～7年という時間をかけながら社長業務の理解をさせ、金融機関からの支援も取り付け、重ね重ねキーマンとの議論をしていれば、答えが違った可能性は十分にあるだろう。
このケースでの一番の問題点は準備不足である。急に承継の話を持ち掛けられた側としては、不安が先立ってしまう。そうしたことに対し、時間をかけて取り除くことの重要性も理解いただけるだろう。
