「なぜ、やらなければいけないのか、その意味を十分に説明できないものはやってはいけない」
“失われた20年”の間、売上高3兆円前後を上下する低成長を続けてきた、日本有数の巨艦企業・三菱重工。世界から取り残されないためにと、21世紀に入り、佃和夫、大宮英明と続いた改革路線の仕上げを任された宮永俊一は、グローバル市場での存在感を高めると同時に組織体制も変革。2017年までに売上高5兆円超えの実現を視野に入れた。
人呼んで「宮永改革」。その秘訣は丁寧な説明にある。宮永のその“丁寧なリーダーシップ”の原点は、三菱日立製鉄機械（MH製鉄）に遡る。
─2000年に日立製作所の製鉄機械事業との統合で誕生したMH製鉄の初代社長として行った改革。現在の構造改革の実験モデルとなった取り組みはどのように進めたのか。
かつて隆盛を極めた事業だが、当時は“鉄鋼不況”最中で、業績も下落し、将来の見通しもたたなかった時期に、社長に就任した。「とにかく生き残ろう」と、あらゆる角度から分析し、選択と集中をはじめ、世の中で言われていることの多くを試した。そこで注目したのは、製鉄機械の中でも限られた分野の製品である「圧延機」の存在だ。
三菱重工業も日立製作所も圧延機を手掛けていたが、得意分野が少し違い、両社が力を合わせれば「世界一の技術」になる。世界一の技術にもかかわらず、世界一の事業になっていないのだから、世界一の総合圧延機メーカーを目指して頑張る。両社から来た社員たちに向けて、ポテンシャルは十分にある、と伝えた。
─実現のために必要なことは何か。
それはベンチマークする世界一の企業と比較し、何が足りないか、その差を埋めていく方法があるか、をひとつひとつ考えた。急には追いつけないが、技術という強みを活かして、どのように勝っていくのか、と。それを、ひとつひとつ試していくうちに、社員も「やってみよう」と変わっていった。
当時、まず「三菱と日立が一緒になり世界一の技術を持った会社がシナジーにより、世界一の圧延機メーカーとしてサービスをさらに良くする」というメッセージを世界中に広めた。「1足す1から2以上のものが生まれている」ということを一生懸命アピールした。
その後、話をもらったら、すぐに答えるというお客様対応のスピード感を速める。こういう時は、スピード感と透明感を持って、まず「説明」し「納得」してもらうことが大事だ。
