2. 自分のやり方が常に最善だと考えている
多くのリーダーは、一般社員として大きな功績を残したことから管理職に昇進している。そのため一部のリーダーは、前線で働く従業員よりも前線の仕事をうまくこなせると言える。上司が「私のやり方の方が良いのは明らかなのでそうしなさい」と発言し、それが正当である状況は楽に想像できる。
しかしリーダーは、部下に自身の役割に見合った成長を許し、仕事を完了する最善の方法を見極めさせる意思を持たなければならない。ここで私が言っているのは、正しい手法と間違った手法が明白に定められている病院の医療手順や工場の安全手順のことではなく、個人的な選択の余地がある業務やプロジェクトの話だ。
作業を行う上で、あなたのやり方が最善だというのは正しいことかもしれない。しかしマイクロマネジメントを避けるためには、今日5パーセント早く仕事を終えることに、部下から重要な学習体験を奪う価値があるのかを自問すること。
また今日以降を考えれば、チーム全員の能力を成長させないことで会社に害を与えているかもしれない。あなたがこの作業を鮮やかに終えることができるのは確かだが、部署には非常に優れた人材が2人以上いるべきではないだろうか？
3. 自分のやり方が良いと実証できなくてもそれを貫きたがる
2つ目に挙げた点はマイクロマネジメントを示す厄介な特徴だが、3つ目はそれよりはるかに厄介だ。
自分のスキルが明らかに部下よりも高いためにマイクロマネジメントをしたがる場合はあったとしても、自分にはその領域で確かな専門性がないのに自分のやり方を通したい場合ははるかに状況が悪い。
上司がライターではないのに広告文をあれこれいじり始めたり、調査に関する知識がないのに従業員調査を手直しし始めたり、ユーザーインターフェース（UI）関連の経歴がないのに並べ替えを始めたり、などがある。
その領域で正式な訓練を受けていないにもかかわらず、その場の誰よりも良いアイデアを思いつく優秀な人がいないわけではない。（ジェフ・ベゾスが、高度な訓練を受けた専門家より良いアイデアを思いつくとのうわさはよく聞かれる）
しかしこうしたケースは例外的だ。ここでも自分にとても正直になれば、こうしたことが定期的に起きている場合は自分がマイクロマネジメントをしているか、能力不足の人を雇ってしまったかのどちらかである可能性が高いことが分かるだろう。
大半の人が、マイクロマネジメントの誘惑を時々感じたことがある。最終的には自己破壊へとつながるこの行動をやめる鍵は、ここに挙げた兆候に常に注意することだ。
上司が作業に参加しマイクロマネジメントを行うことが全員のためになる場合もあるだろう。しかしこれを定期的に行っていれば、それは深刻な問題である可能性が高い。
