優秀な社員は知的好奇心を示し、より良い質問をすることで、より早く昇進する。知的好奇心は、ハイパフォーマンスな社員の特徴だ。彼らは私たちがより注目し、より良いプロジェクトを任せる人材である。
そうだ。より良い質問をする社員は、チームの中でも優れた戦略的思考者である傾向がある。彼らはより体系的に考える傾向がある。パターンを探し、前提に疑問を投げかけ、各要素がどのように組み合わさるのか、あるいは組み合わさらないのかを意味のある形で理解しようと努める。
ハイパフォーマーは、全員の思考を向上させるより良い質問をする
ハイパフォーマーは、管理職や同僚の負担を軽減する方法を探し求める。彼らは、上司やチームメンバーが自分の思考を理解しやすくし、その思考を活用して戦略、業務、システムのパフォーマンスを向上させる。
思慮深い質問は負担を軽減または排除するが、思慮に欠ける質問は単に負担を再分配するだけだ。
この違いは重要だ。なぜなら、最も価値を生み出す社員は、最も多くの質問をする人ではないからだ。彼らは、周囲の全員がより良く考えられるようにする、より良い質問をする人なのだ。
すべての質問が良い質問とは限らない。負担を生み出す質問もある。
私たちの多くは、「愚かな」質問などというものは存在しないと教えられてきた、あるいは学んできた。これには一定の真実があるかもしれない。しかし、不必要な質問や負担を生み出す質問というものは確かに存在し、これらは質問しないでおくか、少なくとも言い換えて、上司に負担を取り除く努力を示す質問にする方が良い。
このことは十分に語られていない。社員に質問をさせることと、負担を生み出す質問に多くの時間を費やさなくて済むようにすることの間の緊張関係だ。
つまり、すべての質問がプロセスに価値や意味をもたらすわけではない。「愚かな」質問はないかもしれないが、フローを中断し、努力を重複させ、不必要に責任を転嫁するだけの、負担を生み出す質問は確かに存在する。
負担を生み出す質問のコスト
事前の準備や思考を経ずに質問をする社員は、不必要な負担を生み出す可能性がある。あなたの質問が、他者にあなたを無能、不適格、思慮に欠ける、時間を浪費する、あるいは何らかの形で不必要に負担や業務量を増やしていると見なされるようになれば、彼らはあなたを哀れむようになり、困難なプロジェクトや昇進の機会にあなたを求めなくなる。
負担を生み出す質問は、オーナーシップではなく依存性を示す。対話を拡大するのではなく縮小させる。そして、知的好奇心を示すのではなく、それを狭める。
負担を生み出す質問は以下を示す
- 努力と準備の欠如。
- 怠惰な傾向、または利用可能な情報を無視する意欲。
- オーナーシップの欠如。つまり、あなたがしなかった事前作業を聞き手に行わせるために、時期尚早に責任を転嫁する意欲。
繰り返される低努力の質問は、たとえそれが意図ではなくても、信頼を損なう可能性があり、管理職や上司は次のように疑問を抱き始める。
- この人は物事を考え抜いているのか?
- 他者に過度に依存しているのではないか?
- 必要なときに独立して行動できるのか?
確かに、一部の質問は思考を深め、明確性を生み出し、より良い意思決定のためにデータを枠組み化するのに役立つが、他の質問(低価値の質問)は単に抵抗を生み出し、人々が私たちを見る方法を損なう。
低価値の質問は、しばしば認知的オフロードの一形態だ。言い換えれば、問題を考え抜く代わりに、社員はその思考を他者に転嫁する。
より良い質問をして、より早く昇進する方法
より早く昇進する社員は、いくつかのことを非常にうまくこなす。彼らは高いレベルでパフォーマンスを発揮し、周囲の人々がより良くパフォーマンスできるよう支援する。彼らは優れたコミュニケーター、感情的知性が高く、フィードバックを求め、受け取ることに長けている。
彼らはまた、可視性のある注目度の高いプロジェクトに手を挙げ、関係を構築し育て、上司の負担を軽減して上司を非常に良く見せ、そして自分の思考を他者に示すより良い質問をする。
私は、より良い質問をする部分に焦点を当てる。より良い質問は高価値の質問であり、努力に根ざしている。真の価値を加える質問は、私たちが以下を行ったことを反映している。
- 質問を枠組み化するために事前の思考と努力を行い、誰かが答えやすくした。
- 文脈認識を発展させ、聞き手のためにその文脈を作り出す必要があることを理解している。
- 仕事を前進させ、私たちが尋ねる相手が思慮深い回答を提供しやすくしたいという強い願望。
高価値の質問は戦略的思考を示す。
好奇心があり効果的な社員は、意見を求める前に内部的な規律に従う傾向がある。彼らはまず処理する。点と点を結びつけようと試みる。たとえ不完全であっても、見解に到達する。そして、次の3つのようなより良い質問をする。
- 「これを私はこのように解釈していますが、どこが間違っている可能性がありますか?」
- 「2つの可能なアプローチがあります。私が理解しているトレードオフは以下の通りです。どちらの方向が最も適合しますか?」
- 「プロセスを確認し、ここにギャップを特定しました。このように構造化されている理由はありますか?」
これらのより良い質問は、重要なことを行う。社員にオーナーシップを保持させながら、協力を促す。このバランスこそが、好奇心を負担ではなく生産的なものにする。
最も価値のある社員は、答えを得るためだけに質問するのではない。彼らは、仕事と組織を前進させるより良い質問をする。トップパフォーマーは単に質問するだけでなく、質問を形作る。例えば:
「ここで何をすべきですか?」と尋ねる代わりに
より良いアプローチは「これについて私はこのように考えていますが、このアプローチはあなたの期待と一致していますか?」と尋ねることだ
「このプロセスが理解できません」と言う代わりに
より良いアプローチは「プロセスを確認しましたが、ここで行き詰まっています。この部分について一緒に考えていただけますか?」と尋ねることだ
違いは微妙かもしれないが、重要だ。一方のアプローチは仕事を上司に転嫁する。もう一方は、意見を求めながらオーナーシップを示す。
目標は、より少ない質問をすることではない。より良い質問をすることだ。
質問する前に、社員は以下を考慮すべきだ。
- 私はすでに何を知っているか?
- 私はすでに何を試したか?
- 私の現在の見解は何か?
- その後、その思考を反映する方法で尋ねる。
- 私は自分でできる範囲で、これを可能な限り進めたか?
- 文脈や提案する方向性を追加できるか?
- これは適切な人物か、そして適切なタイミングか?
よく構成された質問は、情報を収集する以上のことを行う。能力を伝える。社員が受動的ではなく積極的であること、単に反応的ではなく能動的であること、無秩序ではなく分析的で組織的であること、単なるタスクではなく成果に投資していることを示す。
リーダーは社員がより良い質問をできるよう支援する必要がある
これを完全に社員の問題として枠組み化するのは簡単だが、それは不完全だろう。リーダーは、より良い質問がどのように、そしてなぜ尋ねられるかを形作る上で重要な役割を果たす。社員が一貫して低品質の質問をする場合、それはしばしば以下のシグナルだ。
- システムやプロセスにおける明確性の欠如
- 意思決定に関する文脈の不足
- 独立した思考よりも承認を求めることを報酬とする文化
このような環境では、決定するよりも尋ねる方が安全になる。そのため、社員は能力が欠如しているからではなく、システムが彼らをそうするよう条件付けているために、負担を生み出す質問をする。
戦略的なリーダーはこのパターンを認識し、それに応じて対応する。彼らは単に質問に答えるだけでなく、質問を向上させる。彼らは次のように応答するかもしれない。
- 「あなたはどう思いますか?」
- 「どのような選択肢を検討しましたか?」
- 「あなたの推奨は何ですか?」
リーダーがこのように応答すると、相互作用を依存から開発へと転換する。その結果、社員はより深く考え、より多くのオーナーシップを取り、より良い質問をすることを学ぶ。
より良い質問をしてキャリアを前進させる
より早く昇進し、上司とチームを良く見せることが目標なら、より良い質問をし始めよう。トップ社員は深く批判的に考え、物事がどのように機能するか、意思決定がどのように行われるか、システムがどのように接続するかを掘り下げる、思慮深く熟考的な質問をする。
彼らは、より多くの価値を貢献し、他者が見逃す機会と問題を発見する人々だ。違いは、どれだけ頻繁に尋ねるかではなく、彼らが尋ねる質問の背後にある思考のレベルにある。
