2015年に創業者である父から会社を引き継いだジャパネットホールディングス（以下、ジャパネット）代表取締役社長 兼 CEOの髙田旭人。
2025年12月期連結売上高は2,908億円と、経営交代から1.86倍に成長させた。規模を拡大しただけではない。通信販売事業を軸にしつつ、旅行事業、スポーツ事業と事業を拡げている。挑戦を続ける後継者は、はたして先代から何を学び、何を乗り越えていったのだろうか。
長崎のまちが熱狂に包まれた日
長崎のまちは劇的な勝利から5日経っても興奮が収まっていなかった。Bリーグ2025-26シーズンのファイナルで、クラブ創設6年目の長崎ヴェルカが見事にB1初優勝。5月31日には優勝パレードが開催され、長崎市の県庁前広場には4,400人が集結した。
長崎ヴェルカをグループ会社に持つジャパネットの本社がある佐世保でも同日、セレモニーが行われ、大勢のファンが殺到。幼少期を佐世保で暮らした髙田が「佐世保にこんなに人がいたのか」と驚くほどの賑わいだった。
「会う人会う人に『ありがとう』と言われました。本当は私たちがお客様にお礼を言わなくてはいけないのに、逆にファンのみなさんから感謝されるのは経営者冥利に尽きますよね。地元の方々は長崎が大好きなのに、外に対して『長崎なんて』とどこか自信なさげに振る舞うところがあります。昨シーズンはV・ファーレン長崎もJ1に昇格を果たした。スポーツを通して長崎に誇りを持ってもらえた1年だったと思います」
サッカーのV・ファーレン長崎と、バスケの長崎ヴェルカ。2つのプロチームを擁するジャパネットだが、携わっているのはクラブ経営だけではない。24年10月にはサッカースタジアムやアリーナ、ホテル、商業施設、オフィスからなる複合施設「長崎スタジアムシティ」を開業。従来、スタジアムは行政が建設・所有して民間が運営する形が一般的だったが、長崎スタジアムシティはジャパネットの民設民営。約1,000億円という巨額な事業費を投じてデベロッパーの役割も果たしているのだ。
テレビ通販事業で成長した同社がなぜ畑違いの事業に乗り出したのか。時は2017年にさかのぼる。債務超過に陥ったV・ファーレン長崎を救済するためクラブを100%子会社化。自前でスタジアムを持つ計画はなかったが、偶然、三菱重工造船工場閉鎖で7.5haの土地が空くことを知る。場所は長崎駅から徒歩10数分。何気なく一人で見に行ったら「心が震えた」という。
「夜の8時ごろだったと思います。その時間でも長崎駅前は人影がまばら。歩いて工場の前まで来たら、ここにスタジアムが建ってまちが変わっていく姿が見えて、素晴らしいなと。自分の中で公募に応募することを決めて役員会で話したら、みんなシーンとしていた。反対がないなら進めようと、公募に手をあげました」
未知の領域への大規模投資は、回収の目途がつきにくい。役員の表情が固まるのも無理はなかったが、髙田は当時の決断を「あえて計画をしないのは父譲りなので」と説明した。
「父の明は世の中の機会に対して強みを全力でぶつけることで会社を成長させました。私も同じ考えで、チャンスがあればその都度踏み込んでいく経営スタイル。サッカークラブをグループ会社化したタイミングで土地が出たのは、まさにその機会だと判断しました」
型破りのアイデアで「泊まれるスタジアム」を実現
翌年には複合施設案で選定された。そのときの気持ちは、「うれしい7割、焦り3割」。不安があったのは、やはり未知の領域への挑戦である点だ。髙田はメンバーと毎週ミーティングを重ねてプロジェクトを進めていった。
素人だからこそ生み出せた価値もある。たとえば髙田は、平日でもスタジアムに人が訪れる「公園」にすることにこだわった。ただ、出入り自由の構造にすると試合当日に入場管理ができない。そこで移動式ゲートを用意して、試合当日のみ使用することにした。
海外では、豪華なVIPルームを普段はホテルとして利用しているスタジアムがあった。マネすることを決めたが、そのスタジアムは外からベッドを運んで寝室にしていた。
「ベッドを壁に埋め込めばオペレーションの負担は小さい」。
髙田の発案により1カ月でサンプルをつくって試したら、短時間でVIPルームが寝室に早変わりした。これらのアイデアは、スポーツ・宿泊施設の常識に縛られていないからこそ生まれたものだといえる。
「スタジアム建設を決めたときは背伸びした決断だと言われました。でも、事業は決断の後もずっと考えながら手を打っていくもの。途中で無理だとわかれば撤退すればいいし、そうならないように全力で手を打ち続けようと考えていました。実際、走りながらアイデアを出して勝ち目が一つひとつ積み重なっていくのは楽しかったです」
開業後も手を打ち続けるスタイルは変わらない。その甲斐あって、来場者数は開業初年度の470万人から2年目は535万人と大きく伸びた。
注目は長崎県への経済波及効果だろう。外部調査会社の試算によると、長崎スタジアムシティによる経済波及効果は年間378.3億円で、うち178億円がグループ外。税収増等などの財政貢献効果は年間約28億円に。早くも地域貢献が目に見える形になってきた。
「仕事は感覚と数字の両方で見ないといけません。スタジアムに行けばみんな楽しんでいて、自分たちの事業が地域を盛り上げていることは感じられます。今年は感覚に数字の裏づけがついてきた。その意味でも手ごたえのあった1年でした」
父からの学びと自らの信念 どちらも「顧客第一」
計画性より「チャンス」を重視する経営スタイルを創業者である父から受け継いだ髙田。明確な引き継ぎはなかったというが、どのようにして手法を学んだのだろうか。
自身は幼いころから会社を継ぐことを意識していた。東大に進学し証券会社に入社したのも、二代目として軽く見られない知識や経歴を手に入れるためだ。家業に呼ばれたのは、ジャパネットたかたで顧客情報流出事件が起きたタイミング。販売・放送自粛で約150億円の減収となったが、逆境でも父の姿勢は変わらなかった。
「本人が一番キツかったはず。それでも、お客様を最優先に考えて、まわりの人にも気を配っていた。経営者としてのすごみを感じました」
仕事では頻繁に衝突した。経験豊富で直感タイプの父と、ロジカルに考える息子。バチバチにやり合う二人を母は心配し、「離れたところで実績をつくったほうがいい」と助言。旭人は本社から離れて福岡でコールセンターのグループ会社を経営した。その距離感が良かったのだろう。旭人はグループ会社を軌道に乗せ、自分の仮説を証明した。
15年に社長を継ぐと、企業風土の改革にも着手した。カリスマリーダーを前提としたトップダウン型から、一人ひとりに当事者として考えさせるボトムアップ型へと促していった。
この流れを見ると父とは正反対のタイプの経営者に思えるが、周囲の評価は逆だという。「たまにチラシの制作会議に入って意見を言うと、『先代と同じことを言う』とよく指摘されます。父も私も、お客様がどう考えるかというところから物事を考えるのは同じ。思い返すと、父はカメラ店のころから家でもお客様や社員の悪口を一切言わなかった。父から直接何か教わったというより、そういう姿を見て育ち、自然に私にも染みついたのかもしれません」
自然に受け継いだものと、自分なりに考えて変えていくもの。髙田は両者をミックスさせてジャパネットをどこに導こうとしているのか。数字のインパクトを期待している事業がふたつあるという。
「16年から始めたクルーズ船の旅行事業は現在200億円に迫る事業ですが、人生を楽しむ瞬間を私たちがさらにつくっていくことで、1,000億、2,000億円の世界も見えてくるはずです。もうひとつは、ものづくり。垂直統合型SPAの家電バージョンを、既存のメーカーさんとの共存のバランスを考えながらやっていきたいと考えています」
スタジアム経営やクルーズ船も大きな挑戦だったが、製造業への進出はそれらに匹敵するチャレンジになる。なぜ髙田は立て続けに大胆な挑戦ができるのか。背景のひとつとして、ジャパネットがファミリービジネスであることは見逃せない。最後に髙田は思いをこう語ってくれた。
「私はシンプルに世の中に必要とされることをやりたいだけです。ただ、ステークホルダーが多いと合意形成が難しくなってしまう。とくに株主の影響力が大きいと、一番大事なお客様や従業員の優先度が落ちかねません。少なくとも私の代で上場することは考えていません。次の代がどう判断するのかはわかりませんが、どうなっても揺るがないような強い幹をつくっていくことが私の役目だと考えています」
たかだ・あきと◎1979年長崎県生まれ。東京大学卒業後、証券会社を経てジャパネットたかたへ入社。バイヤー、コールセンター、物流など主要部門の責任者を歴任し、2015年にジャパネットホールディングス代表取締役社長に就任。通信販売事業に加え、スポーツ・地域創生事業にも取り組み、現在はホールディングスを含む7社の代表を務める。
ジャパネットホールディングス
本社／長崎県佐世保市日宇町2781番地
URL／https://corporate.japanet.co.jp/
従業員数／グループ全体（連結）：4,859名（2026年11月時点）
