筆者は最近、ある若いディレクターと話をした。優秀な成果を上げ、社内での注目度も高く、すでに後継者計画に名前が挙がっている人物だ。彼に今後の展望について尋ねてみた。
彼は迷うことなくこう答えた。「今やっていることを、より高いレベルで行うことです。ここには多くのチャンスがあります」
成長についてさらに追及すると、彼は多くのことを学び、実験的な取り組みもできているため、いずれは一通りの経験を積むことになるだろうと語った。今は現在の業務のスキルを磨き続けたいと考えており、2〜3年後にどうするか考えると話した。
彼は苦しんでいるわけではない。燃え尽きているわけでもない。次の階段を見たうえで、そこには今すでに得ているものがより少ないと判断したのである。
筆者が勤めるギャラップ（Gallup）の調査でも、大規模に同様の結果が示されている。現在の仕事と同じ給料で管理職のポジションを提示された場合、それを選ぶ従業員はわずか8%にとどまった。半数以上が現在の役職にとどまることを選択し、完全リモート勤務の従業員においてはその割合が61%に達した。
他の調査機関の結果も一致している。インベスターズ・イン・ピープル（Investors in People）がユーガブ（YouGov）を通じて英国の従業員2000人以上を対象に実施した調査では、52%が管理職を憧れのキャリアパスとはみなしていないことがわかった。また、ランスタッド（Randstad）のワークモニターが2023年後半に34の市場で2万7000人の労働者を対象に行った調査では、自身を野心的だと答えた人が56%（Z世代では69%）にのぼる一方で、34%が「決して管理職になりたくない」と回答した。野心が低下したわけではない。野心の向かう先が管理職ではなくなったのだ。
組織が真っ先に理由として挙げるのは報酬だが、ギャラップの質問は給料を同等に設定しているため、より本質を捉えている。報酬という条件を取り除いたときに残るものこそが、管理職という役割そのものの価値である。
従来のリーダーシップ育成は、その到達点自体に魅力があった時代に構築された。その先にある役職自体が誰もが望むものであったため、プログラムに選ばれること自体が最大の目的だったのだ。熱望される目的地へ人を導くことを価値提案としてきた研修・育成機能は今、より困難な問いにまず答えなければならなくなっている。
外部から見た管理職の姿を象徴する4つの状況が存在する。それぞれに裏付けとなる調査がある。統計的に連動しているわけではないが、以下に述べるのはそれらを分析した見解である。これらの条件が重なり合うことで問題が深刻化している。
管理範囲（スパン・オブ・コントロール）の拡大が管理職の魅力を低下させる
ギャラップのデータによると、1人の管理職が統括する直属の部下の平均人数は、2013年の8.2人から2025年には12.1人へと約50%増加した。中央値は依然として5〜6人であるため、平均値の引き上げは非常に大規模なチームの増加、特に25人以上のチームが2ポイント増加したことによるものだ。ギャラップはこの増加の背景に、組織による中間管理職の削減と統合があると分析している。
計算は情け容赦ない。部下1人につき週に30分面談をする場合、部下が6人なら3時間、12人なら6時間かかる。1週間のスケジュールから何かを削減せざるを得ないが、削られるのは期限のない業務だ。コーチングには明確な期限がない。一方で、管理職が手放しきれていないプレイヤーとしての個人タスクには期限があるため、手元に残ることになる。
外部から見れば、管理職の魅力的だった仕事が減り、責任だけが増えたように映る。12人の部下を抱え、一週間の半分を自身の業務に費やす管理職は、大規模なアドバイザーを果たしているのではない。12人分の問題を抱えながら、実務をこなしているに過ぎないのだ。
経営陣への不信感という負の遺産を引き継ぐ管理職
米国の従業員のうち、自組織のリーダーシップを信頼していると強く同意する人は20%にすぎない。この水準は15年間続く範囲内にある。リーダーシップを信頼している人は、そうでない人に比べてエンゲージメントが高くなる確率が3.7倍にのぼる。
管理職は、自身が関与しておらず、決定権もなかった判断についての信頼責任を問われる。しかも多くの場合、チームメンバーに周知される直前にその決定を知らされるのだ。組織再編、ツールの変更、方針の撤回、人員削減などの決定は突然の発表として届く。そして管理職は、「自ら決定を説明している人」と「単に指示を伝達している人」の違いを見抜く部下に対して、その決定の正当性を納得させることが求められる。2度の景気後退、パンデミック、そして一世代にわたるリーダーシップコミュニケーションへの投資を経ても、過去15年間数字が横ばいであるという事実は、問題の原因が個人のスキルの低さにあるのではないことを示唆している。
管理職を目指すかどうかを検討している人にとって、これこそが最も魅力を感じない部分だ。自分が左右できる権限が限られている成果に対して責任を負わされ、個人としての責任を追及する部下たちの前に立たされることになるからだ。
チーム内の摩擦が高業績者を個人貢献者の役割へ向かわせる
筆者が4月に取り上げた調査によると、同僚がどのような業務を期待されているかを的確に把握していると回答したリーダーは約半数にのぼった一方で、チームで業務改善のリフレクション（振り返り）を行っていると答えたのは4割未満にとどまった。また、職場で信頼できるパートナーがいると答えたのも4割未満だった。
ここで重要なのは、「業務の把握」と「業務の改善」の間に存在する12ポイントのギャップだ。なぜなら、新しい取り組みは改善のプロセスから生まれるからだ。責任範囲の明確化は単なる調整に過ぎない。業務のやり方を変えるための振り返りこそが改善を生み出す習慣であり、多忙なスケジュールの中で真っ先に削られるのがこの習慣なのだ。
この状況は、組織が最も管理職に就かせたいと望む人材に影響を与える。何かを作り上げたり、仕事の進め方を変えたいという思いからリーダーシップに惹かれる人は、管理職の役割がそうした機会を増やしてくれるのか、それとも減らしてしまうのかを天秤にかけている。データが示しているのは、改善の習慣が薄れ、部署間の未解決の摩擦がトラブルの拡大（エスカレーション）として管理職に押し寄せるチーム環境の姿だ。
このような状況下で12人のチームにイノベーションを起こさせることは、自分自身でイノベーションを起こすことよりもはるかに難しい。大きな影響を与えたいと考える人物にとって、専門職（プレイヤー）としての個人の貢献の方がリターンの高い道に見え始める。これは野心の欠如ではなく、合理的な結論なのだ。
管理職のストレスと孤独が、役割の評価を変えている
ギャラップの2026年版「グローバル・ワークプレイス（State of the Global Workplace）」に関するデータによると、リーダー層はエンゲージメントや自身の生活に対する評価で他のどの層よりも高いスコアを記録している一方で、日々のネガティブな感情をより多く報告している。個人貢献者と比較すると、世界のリーダーは「怒り」を感じる割合が12ポイント高く、「悲しみ」が11ポイント高く、「孤独感」が10ポイント高く、「ストレス」が7ポイント高い。米国はこれらの大半でこの傾向とは異なるが、ストレスだけは例外であり、米国のリーダーは他地域のリーダーより高い割合でストレスを報告している。
DDIの「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト」も人材開発の観点から同様のパターンを報告しており、リーダーの71%がストレスの増加を経験しており、そのうち40%がウェルビーイング（心身の健康）を向上させるために役職を辞めることを検討していると分析している。
「人生の評価は高いが、日々の生活は過酷」。前世紀の大半において、この見返りとしてのステータスや昇進が存在していたため、このトレードオフが疑問視されることはなかった。条件自体が変わったわけではない。変わったのは、仕事を評価する上で「日々の経験」がより重視されるようになった点だ。
孤独感という数値に対し、組織にはそれを解消する仕組みが存在しない。ストレスには語彙があり、介入策もある。だが役職における孤独感にはそれがない。職場で信頼できるパートナーがいると答えたリーダーが4割未満であるという事実が、その構造的な原因を物語っている。
4つの条件が複合し、管理職パイプラインの問題を引き起こす
これらの要因は互いに増幅し合っており、だからこそ単一の要因だけにアプローチしても他の問題を解決できないのだ。
管理範囲の拡大はストレスを生む。リソースが追加されず、多くの組織において管理職の能力開発への投資もないまま、より多くの部下を管理しなければならないからだ。ギャラップのAI活用に関する調査がその典型例だ。AIを導入している組織において、「管理職がチームでのテクノロジー活用を積極的に支援している」と答えた従業員はわずか28%にとどまった。支援の有無はAIの頻繁かつ価値ある活用と最も強い相関関係を示している。新たな要求が発生したにもかかわらず、それに応えるための能力開発には資金が投入されていないのだ。
不信感の高さはイノベーションの問題を悪化させる。組織の方向性を信頼していないチームは、それを推進するためのアイデアを自発的に出さなくなるからだ。チームの働き方を改善させたい管理職は、そうした行動が抑制される環境で指揮を執らざるを得ない。
ストレスと孤立は、最初の2つの問題へとフィードバックされる。時間も仲間もない管理職には、現場で信頼を構築する余裕も、振り返りの条件を整える余力もなく、結果としてどちらの数値も改善されないままにとどまる。
これらはどれもモチベーションの問題ではなく、「リーダーシップとは特権である」などといった言葉で解決できるものでもない。
リーダーシップ研修プログラムが目指す「目的地」の変化
これらの育成プログラムの名称を見てほしい。「アクセラレーション（加速）」「エクセレンス（卓越）」「ベロシティ（迅速）」「ローンチパッド（発射台）」「LEAP（飛躍）」「LAMP（灯火）」など。どれもベクトルを表しており、すべてのベクトルが同じ方向を指している。
しかし、それらの名称は「何に向かって発射するのか」「何に向かって加速するのか」「何において卓越するのか」という問いに答えられなくなっている。もしその答えが「同じ給料なら従業員の8%しか選ばない管理職」であるならば、そのプログラムは人々が行かないと決めた場所に向かってスピードを約束しているに過ぎない。
これはブランディングの問題ではなく、研修プログラムの名称を変えても何も解決しない。これらの名称は、その根底にあるパラダイム（前提）の表れに過ぎない。つまり、「リーダーシップは熱望されるもの」「ルートは上を目指すもの」「育成の役割は人々をそのルートに乗せてより早く昇進させること」という前提だ。これらの前提は前世紀の多くにおいては妥当だった。しかし、これからの10年を説明するものは一つもない。
これから述べることは、こうしたプログラムの予算を管理する人々にとって不都合な事実だろう。従来のリーダーシップに基づき、出世の階段に固執し、昇進を約束する名称のもとで提供されるカリキュラムは、すでに終焉を迎えたか、あるいは終わりつつある世界への投資に過ぎない。投じられる資金は現実だが、それによって買おうとしている目的地はもはや存在しないのだ。
組織が再構築すべき5つのポイント
必要なのは5つの改革であり、単なるカリキュラムの修正ではない。
コンテンツを設計する前に、キャパシティを設計する。 管理範囲や手元に残るプレイヤー業務は誰かの決定によるものであり、通常、管理職がその結果を背負うために何が必要かを計算することなく決められている。次のプログラムを発注する前に、実際の管理範囲においてその業務に必要な時間を計算し、その人物が持つ時間と比較すべきだ。実践する時間がない人物に優れたスキルを教えても、同じ能力不足の「スキルの高いバージョン」を作り出すだけだ。
市場の将来を見据えてストーリーを描く。 多くのコンピテンシーモデル（行動特性モデル）は、もはや通用しない条件下で成功したリーダーを研究して作成されたものだ。それらは過去の成功の定義をコード化し、それに適した人材を選抜している。真に問いかけるべきは「3年後に組織が求める優秀な人材とはどのようなものか」ということだ。多くの企業にとって、それは人間にしかできないことを見極め、モデル作成時には存在しなかったツールを中心にチームを再構築し、環境が激変する中でも方向性を維持することを意味する。
座学研修を「体験デザイン」に置き換える。 対面であれオンラインであれ、従来の集合研修は講義を聞くことで能力が身につくという前提に基づいている。しかし、能力は結果を伴う「実践」によってこそ身につく。すなわち、判断力を養う重要な体験──事業の立て直し、利害が絡む部門間の対立、困難な状態にあるチームの引き継ぎなど──を特定し、キャリアの偶然に任せるのではなく、戦略的に人々をそうした現場へ配置することだ。体験の割り当てこそが本質的なアプローチであり、座学はその補足に過ぎない。
学びを業務に組み込み、常に最新状態に保つ。 12人の部下を持つ管理職は、ワークショップのために日常業務を離れる余裕はない。無理に参加させても、部屋の後ろでノートPCを開き、溜まった業務を処理するだけだ。彼らが真に必要としているのは、直面している問題に対して、直ちに役に立つ短く具体的なサポートだ。また、古くなったコンテンツを廃止する仕組みも不可欠である。3年ごとに改訂されるカリキュラムでは、四半期ごとに変化するツールに追いつくことはできない。
実験に資金を投じ、失敗を恐れず可視化させる。 多くの組織は管理職に「不確実性を乗り越えるリーダーシップ」を求めながら、実際にはリスクを回避する管理職に報酬を与えている。試行錯誤のための予算を保護し、失敗してもペナルティを科さない体制を構築することだけが、従業員から信頼を得る唯一の方法だ。なぜなら、従業員は新しいことに挑戦した人々がどうなったかを冷静に見ているからだ。
管理職への階段に代わる新たなキャリア軌道が必要
さらに本質的な変化は、キャリア構造そのものの刷新である。上昇するための唯一のルートが「管理職」であるという仕組みは、人々が望むものとも、組織が必要としているものとも合致しなくなっている。ランスタッドの調査によると、労働者の47%がキャリアの昇進に全く関心を示しておらず、同割合の労働者が「昇進の機会がなくても、気に入った役割にとどまりたい」と考えている。彼らは野心のない人々ではない。彼らの野心が目指すべき適切な方向が存在しないのだ。
これは、部下を持たずとも確固たる権限と報酬を得られる「エキスパート」や「ソートリーダー（思想的指導者）」のキャリアパスを設けることを意味する。部門を超えた横断的な移動（ラティスキャリア）も昇進と同等とみなすべきだ。また、部下の管理範囲を持たずとも強い影響力を持つ役割を認めることも重要である。組織において最も価値のある人材の多くは、役職名には表れずとも、すでにそのようなポジションを担っている。
そして、管理職を「数ある選択肢の一つ」として扱うことである。真の選択肢を提供する組織であれば、管理職を選ぶ人々は「自らの意志でそれを選んでいる」状態になる。これこそが、現在の「選択率8%」という数値を叩き出している仕組みよりも、はるかに優れた選抜メカニズムとなる。
冒頭の若いディレクターは、今後も現在の仕事のスキルを磨き続けるだろう。組織のどこかには、彼の意向を確認することもなく、昇進を前提として彼の名前が書かれたスライドが存在しているはずだ。管理職が熱望された時代に構築されたプログラムは、今も運用され続けている。しかし、それらを機能させていた前提条件は消え去り、コンテンツをどれほど改善したところで、それを取り戻すことはできない。わずか8%という数字は、組織に対して新たな提案（オファー）を求めているのだ。
