多くの組織において、リーダーたちは難しい局面に直面している。コストは上昇し続け、多くの予算は横ばいのままであり、欠員の補充は難しく、人員削減が行われるケースもある。同時に、サービス品質、生産性、迅速な対応に対する期待が下がることはない。
従業員にとって、こうした現実はたちまち消耗につながりかねない。ポジションが空いたまま放置され、業務が再配分されていくのを目の当たりにしつつ、組織からは効率化を求められ続ける。やがて「少ない人員でより多くを成し遂げる」という言葉は戦略ではなく、恒常的な期待のように聞こえ始める。
リーダーが財務環境をすぐに変えることはできないかもしれない。しかし、従業員がそれをどのように体験し受け止めるかには、大きな影響力を持っている。その違いは極めて重要である。
特典やイベントで士気を高めようとするのをやめる
士気が低下した際、組織は従業員に何かを提供しようとしがちだ。ランチ、感謝イベント、ギフト、あるいは表彰制度などである。こうした取り組みにも意味はあるが、過剰な業務に追われ、意見を聞いてもらえず、正当に評価されていないと感じている従業員の不満を埋めることはできない。
欠員補充が見送られたことで1人で2人分の業務を担当している従業員に対して、ピザパーティを開いたところで根本的な問題は解決しない。
士気の向上とは、何かを追加することではなく、不要なストレスを取り除くことである場合が多い。リーダーは自問すべきだ。「無意味になったプロセスはないか？」「取りやめられる会議はないか？」「削減できる承認階層はないか？」「誰にも使われていない報告書が作られていないか？」
不要な業務を取り除くことは、過重負担のチームに対してリーダーができる最も意義深い行動のひとつだ。
何が起きているのかを正直に伝える
従業員は、組織が財務的に厳しい状況にあることを大抵察している。過度に楽観的なメッセージで状況を取り繕おうとすると、かえって士気を下げかねない。
従業員に「予算は厳しい。すべての欠員を補充することはできない。難しい選択を迫られることになる」と伝えること自体は問題ではない。しかし、それには同じくらい重要な言葉が続く必要がある。「だからといって、すべてが引き続き優先事項であるわけではない」と。
リソースが減るなら、リーダーには優先順位をつける責任がある。優秀な従業員を燃え尽きさせる最も手早い方法のひとつは、人員を削減しておきながら、それまでの期待値をすべて維持し続けることだ。
組織は、提供するサービスの水準、頻度、範囲をいずれ変更することなく、リソースを削り続けることはできない。リーダーは、何が不可欠で、何が後回しにでき、何がもはや行われる必要がないのかを見極めなければならない。
解決策の議論に従業員を巻き込む
仕事に最も近い人々は、どこに非効率があるかをよく知っている。私の経験では、現場の従業員はたいてい、どのプロセスが時間を浪費しているか、どの機器が繰り返し問題を引き起こしているか、どの小さな業務変更が大きな効果をもたらし得るかを教えてくれる。
リーダーはその知見を活用すべきである。
単に次の削減策を発表するのではなく、従業員を対話の場に招き入れることだ。時間やリソースがどこで無駄になっているかを尋ねる。もし自分が運用責任者なら何をやめるかを問いかける。優れたアイデアが提案されたら実行に移し、その成果をその人物の功績として評価する。
厳しい変化であっても、その背景にある理由を理解し、解決策の形成に自らが意味のある役割を果たせたと感じられれば、人々はそれを協力して受け入れる確率が格段に高くなる。
最も優秀な従業員を「万能解」にしない
人員削減の時期には、最も優秀な従業員があらゆる問題の解決策になってしまうことがある。彼らは頼りになるので、新たな任務を任される。能力があるので、新たな責任を引き継ぐ。不平を言わないので、リーダーは「もっと任せても大丈夫」と考える。
やがて、信頼性は疲弊によって報われることになる。
リーダーは、業務がどこに集中しているかに注意を払う必要がある。ハイパフォーマーは挑戦を与えられるべきだが、組織の恒常的な予備解決策になるべきではない。ときにリーダーシップとは、いつも仕事をやり遂げてくれる人にまた新たな責任を押し付けるのではなく、「時間がかかってもよい」と受け入れることでもある。
承認はなお重要だが、形だけにしない
承認や評価にお金をかける必要はないが、本物でなければならない。
誰がどんな仕事をしているかを知る。現場を歩く。すべてのやりとりをオフィスや会議室で済ませるのではなく、従業員の働いている場所へ足を運ぶ。何が彼らの仕事を難しくしているかを尋ねる。誰かが際立った成果を上げたときは、何を成し遂げ、それがなぜ重要だったのかを具体的に伝える。
可能であれば、同僚や組織の上層部の前で評価する。従業員は、制度的な評価と心からの感謝の違いを見分けることができる。
数カ月後にリーダーが誰かの貢献を覚えているという事実は、ありきたりの従業員表彰プログラムよりも大きな意味を持つことがある。
自分でコントロールできるものを与える
財務上の不確実性は不安を生む。従業員は次に何が起こるのかを気にし始めるからだ。また空席が出るのか。また予算削減か。また新しい責任か。
リーダーがその不確実性を完全に排除することはできなくても、チーム内に安定感を生み出すことはできる。一貫性を持ち、頻繁に対話し、決定の理由を説明し、優先順位を明確にする。そして、従業員が担当領域において適切な判断を下せる権限を与える。
最もフラストレーションがたまる環境のひとつは、従業員の責任は増えているのに権限は増えない環境だ。少ないリソースでより多くを成し遂げるよう求めるなら、仕事の進め方についてもより大きな主導権を与えるべきである。
予算が厳しい時こそ、リーダーシップの本質が問われる
予算が拡大し、人員が増加し、金銭的解決ができる状況でリーダーシップを発揮するのは比較的容易だ。しかし、そうした選択肢が失われた時こそ、リーダーシップの真価が問われる。
厳しい財務状況において、従業員はリーダーの振る舞いを注視している。会議室に閉じこもっているか、現場に姿を見せているか。プレッシャーをそのまま下へ押し流しているか、自ら受け止めているか。優先事項を増やし続けているか、それとも「もはや現実的ではない」と勇気を持って判断しているか。
士気を保つとは、従業員を毎日機嫌よくさせることではない。仕事は依然として困難であり、予算も厳しいままだろう。目指すべきは、従業員が自身の努力には価値があると信じられ、リーダーが現場の過酷さを理解しており、困難な決断が安易な丸投げではなく熟考の上で下されていると感じられる環境を構築することだ。
組織が従業員により多くのリソースを与えられないとき、リーダーは、すでにあるリソース、とりわけ「人」のより優れた管理者にならなければならない。予算が縮小するとき、リーダーシップまで一緒に縮小させるわけにはいかない。
