「それはスケールするのか」
この3語が、極めて重要な問いを形づくる。創業者、経営チーム、取締役会は例外なくこの問いに向き合う。初期の勢いが生まれ、さらなる加速への圧力が高まる局面ではなおさらだ。
答えがイエスであれば、すでに機能しているものを再現しようとするのが自然な反応である。人員を増やし、顧客をさらに獲得し、既存のモデルをより強く推し進める。しかし、スケールとは単に規模を大きくして成長を実現することではない。初期の成功をそのまま繰り返すことでもない。
何かを「より多く」行う方法を考えるのではなく、リーダーはそれを「より良く」行い、イノベーションを起こす方法に注力しなければならない。AIの時代において、これは決定的に重要である。
壊してこそ、築き上げられる
私は事業構築を、レゴを組み立てることにたとえて考えることがある。同じ構造物にしばらくはピースを足し続けることができる。しかし、いずれその構造は壊れる。そもそも、それほどの重量に耐えるよう設計されていなかったからだ。
多くの企業は反射的に、壊れた構造を補修して前に進もうとする。だが、それではリーダーに重大な盲点が残る。何が破綻を招いたのか、何がもはや機能していないのか、という点だ。レゴの構造物を、いわば骨組みの段階までいったん解体する時が来ている。
これは往々にして居心地の悪い作業であり、それも無理はない。機能してきたものを壊すことは、人間の本性に反する。声に出して「私たちはこれから別のやり方で進める」と言うには勇気が要る。だが、どんな戦略文書や組織図の再設計よりも、まさにその覚悟こそが、スケールする企業と停滞する企業を分けるのである。
成長の背後にある「なぜ」を定義する
ある時、私はスケールに対する考え方を根本から変える会話をした。突き詰めれば、それは単純な問いだった。あなたは短期間で利益を得ようとしているのか、それとも自分の存在を超えて残るものを築こうとしているのか。
この2つの道は、しばらくの間は同じように見える。ライフスタイルビジネスは、次の2年に最適化できる。一方、スケールを前提に築かれる企業は、次の50年に最適化しなければならない。
私は、巧妙なアイデアをもとにバリュエーションを追い求め、巨額の損失を計上しながらもストーリーによって評価され、その後に消えていった企業を見てきた。一方で、何世代にもわたり価値を提供するものを築く意図で行われた1件の買収が、当初の誰の予想をも超える大きなものへと雪だるま式に成長するのも見てきた。両者を分けた要因は、アイデアそのものではなかった。舵を取る人々が、短期的な成果を目指していたのか、それともレガシーを築こうとしていたのかである。
強い「なぜ」、すなわちスケールするための強い理由を持つことも、成功に影響し得る。長期的な計画も、より本質的な市場ニーズを解決したいという意志もなく、ただスケールのためにスケールしようとするビジネスリーダーは、持続するものを築く可能性が低い。
会社の規模だけでなく、仕事そのものを変える
会社の創業期をリーダーが乗り切るためのスキル、すなわちすべてのアカウントに近く、すべての顧客を名前で知り、すべての関係を自らまとめ上げる力は、多くの場合、スケールを支えるスキルではない。現実には、リーダーの使命が進化するにつれて、リーダー自身の仕事も成長しなければならない。たとえば、案件を見つけて成約する役割から、システムを構築し、人材を育成し、組織の文化と価値観を損なわずに保てるだけの創造性を備えたインフラをつくる役割へと移行することがそれにあたる。
自分の仕事が進化するなかで、リーダーは自問すべきである。
• 自分が個人的に最も得意とすることを手放し、それを自分に依存しない形で成立させる覚悟はあるか。
• 事業の進化を支えるために、他者にどのように権限を与えられるか。
• 提供モデルがどのように変わっても、現在の運営方法のうち絶対に失ってはならないものは何か。
企業がスケールする時、リーダーもまたスケールする。事業と歩調を合わせて適応できなければ、リーダー自身がボトルネックになるリスクがある。
本当の試金石
同じことをさらに多く行うことで拡大しようとする計画は、スケールではない。それは、すでに上限のあるモデルを延長しているにすぎず、組織はいずれ遅かれ早かれその天井に突き当たる。おそらく、その代償も伴うだろう。
意味のある成長を遂げる計画が、事業の基盤となる構造を変えることを必要とし、重要なものを保ちながら、それを届ける方法を再構築するものであるなら、それこそが真のスケールである。それはより難しく、より時間がかかり、ここまで導いてくれたものがこの先には通用しないとリーダーが認めることを求める。しかし、それこそが、創業時には誰も想像しなかった水準で、数十年先まで企業を存続させ得る成長の形なのである。
