筆者が自社の変革に着手した際、焦点を当てたのはほぼ「個人」だった。従業員一人ひとりが自分の仕事に当事者意識と責任を持ち、セルフマネジメントを行うことを期待していたのだ。しかし、その結果はまちまちだった。今振り返れば、従業員により一貫性があり明快な戦略的方向性を示すために、会社の公式・非公式のポリシー（制度やルール）を変更することにもっと時間を費やすべきだった。
ゲームのルールを変える
ウォーリック・ビジネス・スクールの行動科学教授ニック・チェイターと、カーネギーメロン大学の行動経済学者ジョージ・ローウェンスタインは、これを「iフレーム（個人視点）」と「sフレーム（システム視点）」の違いとして説明している。彼らは学術誌『Behavioral and Brain Sciences』に掲載された2023年の論文の中で、行動科学は人々が活動するシステム（sフレーム）ではなく、個人の行動を変えること（iフレーム）に過度に注力してきたと主張している。
専門誌『Behavioral Scientist』が主催した討論会において、チェイターはシステムの方が重要であると説いた。個人がどれほど努力しようとも、自分に不利に働くシステムの中では成果を上げるのに苦心することになる。
討論会に参加した他の研究者からは、個人に焦点を当てることが本当にシステムへの関心をそらすことになるのかという疑問が呈され、両者を組み合わせる必要があるとの主張もなされた。たしかに両方が必要だともいえる。しかし、前述の体験を踏まえると、筆者は「まずシステムを変えるべきだ」というチェイターの意見に同意する。
実験から組織というマシンへ
チェイターの主張は公共政策に関するものだが、同じ問題は企業内でも発生する。筆者は最近、18カ月前にAI採用企業Dexを立ち上げた創業者兼CEOのパディ・ランブロスに、個人とシステムのバランスをどう取っているかについて話を聞いた。現時点では、ランブロスは個人に賭けることを選択している。チームの3分の2は元創業者か、創業チームの出身者だ。
その理由は、迅速に動く必要があるからだ。「企業はスピードと予測可能性の間でトレードオフを行っている」とランブロスは語る。「組織を可能な限りフラットにして権限を委譲することが重要であり、そのためには高い主体性、責任感、決断力、そしてレジリエンス（立ち直る力）を持つ人材が必要になる」
最初からシステムを設計するのではなく、ランブロスは学習に重点を置いている。「現在私が構築しているマシン（仕組み）は『実験マシン』だ」と彼は言う。「情報を吸収し、何が正しいかを見極めるスピードこそが、会社が前進するスピードとなる」
要するに、イノベーションはiフレームから始まる。しかし、いったんアイデアが証明されると、それを拡大（スケール）するにはシステムが必要となる。問題は、そのシステムが時間の経過とともにどのような存在になっていくかだ。
システムが自己目的化する時
「大企業や政府機関が、よりアジャイル（俊敏）に変革を遂げたり、革新的な行動を長期にわたって維持できたりした例はほとんどない」とランブロスは指摘する。「大組織や政府機関は自身を維持するために存在しており、リスクと引き換えに確実性を得ているため、変化を起こすのには向いていない」
急成長企業は、意思決定を現場の実行者に委ねる。一方、大企業や政府機関では15人もの人間が意思決定を承認することを好む、とランブロスは観察する。これによって失敗のリスクは減るが、大きな成果を得る機会（アップサイド）も制限される。皮肉なことに、これはリスク管理とみなされがちだが、動きの遅い組織の方が結果的により大きなリスクを冒している可能性があるのだ。
確実性のために作られたシステムは、価値の大半を生み出す人々を抑え込む傾向もある。デレク・ド・ソラ・プライスが提唱した「プライスの法則」によると、集団の人数における平方根の人数が、全体の成果の半分を生み出すという。100人のチームであれば、それはわずか10人だ。ロブ・クロスらの研究によれば、従業員の3％〜5％が付加価値の高いコラボレーションの20％〜35％を担っており、筆者のチームがHumanDynamicsで分析した非公式ネットワークでも同様のパターンが見られた。
個人単位で見ると人間の行動は予測不能だが、集団として見ると予測可能になる。つまり、大半の人々の行動を決定づけるのは個人の努力ではなくシステムなのだ。ランブロスが言うように、「個人の行動も重要だが、個人がシステムの責任まで負うことはできない」のである。
システムを設計するのはリーダーの役目
個人の力では、自分が管理権限を持たないルールを変えることはできない。システムを設定することはリーダーの仕事であり、他人に委任することはできない。
筆者自身、CEOとして会社のポリシーを変更できる唯一の人間であったにもかかわらず、従業員側に変化を求めてしまっていた。残念ながら、多くのAIトランスフォーメーションプログラムもこれと同じパターンに陥っている。従業員にスキルアップを求めることは負担を彼らに押し付けるだけであり、リーダーが管理するプロセスやインセンティブ、意思決定権限はほぼそのまま残される。チェイターが指摘するように、現在のシステムから既得権益を得ている人々は、「問題は個人にある」という考え方を押し進めがちだ。そうすることで、システムそのものから関心をそらすことができるからだ。
従業員に変革を求めるリーダーは、まずシステムを変えることから始めなければならない。ランブロスにとってこれは、調整（コーディネーション）と統制（コントロール）を分離することを意味する。彼は可能な限り広範な統制枠組みを設定した上で、個人に「構造を設計・構築させ、問題が発生した際には自ら解決させる」ようにしている。
あらゆる組織の中には、不釣り合いなほど大きな価値を生み出している少数のグループが存在する。リーダーが自問すべきは、自社のシステムが彼らの成功を支えているか、それとも彼らを離職へと追いやっているかということだ。
