リーダーシップ開発の場では、自分の強みを特定することがしばしば求められる。これは、自己内省と発見を促す手段としてだ。リーダーが自身の発揮できる強みをよりよく認識できれば、それを土台として、本来の自分らしさと個性を生かしてより優れたリーダーになれる。
しかし、自分の強みを認識することは、自己認識の第一歩にすぎないかもしれない。次の段階はさらに難しく、リーダーに対して、自分の強みが目の前の状況や対話にうまくマッチしていない瞬間を見極めることを求める。強みでさえ、文脈に合わせて調整する必要がある。強く発揮しすぎると、意図とは正反対の結果を招くことがあるからだ。
次のケースを考えてみよう。
マヤは忙しいプロフェッショナルチームを率いており、冷静さを保ち、迅速に意思決定を下し、仕事を前に進めることで知られている。先週金曜日の遅く、ジュニアの同僚ジョンが、クリニックのあるクライアントについて合意していた方針に懸念を示した。マヤはジョンが何を観察したのかを尋ねることなく、合意した計画を繰り返すだけだった。クライアントが不安を口にすると、マヤは自信に満ちた安心感のある言葉で遮った。彼らは計画どおりに進め、少なくともマヤの目には状況は解決したように見えた。しかし後に、2つの気がかりな出来事が明らかになった。ひとつは、理由は定かでないがそのクライアントが次回の予約をキャンセルしたこと。そしてさらに微妙な変化として、ジョンが口数が少なくなり、マヤの決定に異議を唱えたり疑問や懸念を口にしたりしなくなったことだ。
良いものも過ぎれば害になる
思い出してほしい。マヤの強みは、「冷静さ」「決断力」「推進力」だった。しかしそうした強みは、クライアントや同僚の目には異なって映っていた可能性がある。冷静さは感情的な距離や無関心と受け取られたかもしれない。決断力と推進力は、懸念の切り捨てや硬直性、あるいは他者に耳を傾けようとしない姿勢と解釈されかねない。
「良いものも過ぎれば害になる」というのは、誰もが耳にしたことのある言い回しだろう。実際、「良すぎることの効果（too-much-of-a-good-thing effect）」と呼ばれる現象も観察されている。通常は有益な特性が、やがて効果を薄れさせ、最終的にはマイナスに転じていくというものだ。
つまり効果的なリーダーシップとは、強みを認識することだけではない。その強みを柔軟性と、場の空気を読む情動的知性（EQ）をもって適応させることである。使いすぎがあれば、使わなさすぎもある。そしてどちらも、提示された状況に応じた反応ができていなければ問題となる。VIAキャラクター研究所のライアン・ニーミックは、『Counselling Psychology Quarterly』誌に掲載された論文で、「黄金の中庸（golden mean）」を見いだすこと、すなわち自分のキャラクター・ストレングス（人格的強み）を最適に活用することを推奨している。
たとえば優しさは、難しいフィードバックを伝えなければならない場面では、回避につながることがある。自信もまた、他者を安心させる一方で、強く表現されすぎれば周囲の沈黙を招きかねない。
自己認識力の高いリーダー
自分の強みを知るリーダーは、自己認識力の高いリーダーシップに向けた第一歩を踏み出している。しかし真の自己認識は、その強みが過剰か、不足か、あるいは誤った使い方になっていないかを見極めるところにある。
次の3つの問いは、リーダーが自分の強みを調整するのに役立つ。
- この状況は何を求めているか（文脈）。
- 自分はこの強みを使いすぎているか、ちょうどよく使っているか、使わなさすぎているか（量）。
- 自分がこの強みを発揮したとき、他者は実際に何を経験しているか（影響）。
人は自分を意図で判断しがちだ。「自分は決断力を発揮していた」「自分は冷静を保っていた」というように。しかし他者は真逆の印象を受けているかもしれない。「話を遮られた」「自分の懸念が切り捨てられた」というように。以前戦略的フォーサイトに関して書いたように、リーダーは自分の好む対応を、起こり得るさまざまな条件に対してストレステスト（耐性テスト）にかけることができる。ある状況では強みとなるものが、別の状況では弱みになり得る。
リーダーの最大のキャラクター・ストレングスは、自分に自然に備わっている強みを適応させる能力かもしれない。したがって、「自分の強みを活かせ」というアドバイスは依然として有効だ。ただし、それを調整できることが前提である。
