野心だけがすべてではない。新たな調査によると、新任マネジャーが受けるコーチングは、本人がその役職を望んでいたかどうか以上に重要である可能性がある。
効果的なリーダーシップに関するDDIの最新調査により、興味深いパラドックスが明らかになった。昇進するのは野心のおかげかもしれないが、真のリーダーシップのポテンシャルは、受けるコーチング次第だということだ。
DDIの「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2027」調査によると、リーダーの4人に1人は、打診される前はその役職を望んですらいなかった。しかし、効果的なコーチングを受けた場合、こうした「気乗りしないリーダー」は、コーチングを受けていない「意欲的なリーダー」よりも、仕事に完全にエンゲージしている割合が1.3倍高くなるという。
意欲はあるがコーチングを受けていないリーダーのうち、十分にエンゲージしていると答えたのはわずか5%だった。同時に、自分の上司が効果的なコーチであると答えた人は25%にとどまり、自分のキャリアパスを理解している人も25%にすぎない。DDIは、リーダーのエンゲージメントは「昇進後に形成できる」と結論づけている。
これは、迫りくるリーダー不足を懸念する組織にとって朗報だ。従業員の3分の1は「リーダーには絶対になりたくない」と明言しているが、適切なコーチングが整っていれば、その消極性こそが隠れた強みになり得る。
これは、リーダーシップ全般に幻滅している人が多いZ世代において特に当てはまる。若手社員は自分にはリーダーの素質がないと決めつけるべきではない。実際、彼らが抱く「率いることへの抵抗感」こそが、自らの職場に望む変化をもたらすために必要な要素なのかもしれない。
低調なリーダーのエンゲージメント
仕事に完全にエンゲージしているリーダーはわずか9%で、50%は個人のエンゲージメントレベルが冷めていると回答している。DDIはこれを「ぬるま湯の中間層」と呼ぶ。彼らは完全にやる気を失っているわけではないが、日常的に没頭したり、活力を得たり、目的意識を持ったりしているわけでもない。一方、41%は変動する（そしておそらく不安定な）レベルのエンゲージメントを報告している。
「ある程度エンゲージしている」状態が完全に離脱している状態よりマシなのは事実だが、リーダーが仕事に全身全霊を傾けていない場合、パフォーマンス上の見えざるコストが発生する。DDIの調査では、完全にエンゲージしているリーダーは、軽度にとどまるリーダーと比較して、いくつかの指標で優れた成果を出していることがわかった。
- コラボレーション：完全にエンゲージしているリーダーは、自チームを超えて協働する可能性が2.1倍高い。
- 自信：完全にエンゲージしているリーダーは、自分を全リーダーの上位10%に入ると評価する可能性が2.9倍高い。
- インスピレーション：そして、完全にエンゲージしているリーダーは、チームメンバーの能力を日常的に最大限に引き出していると答える可能性が8.8倍高い。
「図らずもマネジャーになった人」
英国管理協会（CMI）が発案した「アクシデンタル・マネジャー（図らずもマネジャーになった人）」という言葉は、リーダーシップ研修を受けることなく管理職に就いた従業員を指す。人はどのようにして「図らずもマネジャー」になるのだろうか。通常は、自身の業務において非常に優れているからだ。
ギャラップの調査によると、高い成果を上げる個人貢献者が頻繁に昇進することがわかっている。しかし、個人として高い成果を上げる原動力となったスキルは、他者に同様の成果を促すために必要なスキルとは異なることが多い。人材マネジメントはしばしば、技術的卓越性に対する唯一の報酬となるが、これは逆効果になり得る戦略である。
「図らずもマネジャーになった人」は昇進への心構えができておらず、「気乗りしないマネジャー」はそもそもその役職を求めていなかった。組織内にはその両方が存在するかもしれないが、彼らが必ずしも劣ったリーダーになるとは限らない。DDIの調査結果は、昇進に至った経緯よりも、昇進後に行われるトレーニングやコーチングのほうが重要であることを示唆している。
残念ながら、マネジャー研修を受けたことがある管理職はわずか44%にとどまる。急速に変化する未来に組織が対応していくには、これを改める必要がある。
リーダーをコーチングするための4つの原則
自チームをコーチングできるようなリーダーを、どのように育成（コーチング）すればよいのだろうか。数多くの組織を支援してきた著者の経験から、効果的なリーダーシップ・トレーニング・プログラムにはいくつかの共通点があることがわかっている。
- カスタマイズされたトレーニングが勝利を収める。 全員に同じ一般的な研修を受けさせるのではなく、効果的なプログラムは柔軟性を備えており、次世代リーダーの現状のレベルに合わせて弱点を補強する。例えば、多くの新任マネジャーは権限移譲（デリゲーション）に苦労するため、その分野に特化したトレーニングが有効だ。
- 実践こそが上達への道である。 講義を聞くだけでは不十分であり、新任リーダーは自ら実践してみる必要がある。新たな能力を練習する際、スキルを磨くためのフィードバックは非常に貴重だ。
- 新任マネジャーは課題解決に向けたコーチングを受けるべきだ。 優れたリーダーシップ・コーチは指導対象に何をすべきか指示するのではなく、質問によってアイデアや解決策を引き出す。これにより、新任マネジャーの自信と問題解決能力が高まる。
- リーダーにゴールはない。 新任マネジャーは、自分が率いる部下と同様に、学びを止めてはならないことを理解すべきだ。継続的なコーチング、行動計画、相互に進捗を確認し合うパートナー（アカウンタビリティ・パートナー）、同僚とのネットワークは、新任リーダーが日々自身の役割において成長し続ける助けとなる。
自分はリーダーに向いているか
これまで管理職を検討したことがなかった（あるいは検討したうえで「結構です」と断った）かもしれないが、今では考えているかもしれない。「自分はリーダーに向いているだろうか」と悩んでいるなら、職場で非公式なリーダーとしてすでに機能している部分はないか見直してみよう。
「あのマネジャーという役職が欲しいか」と自問する代わりに、以下のように自問してみるとよい。
- 他者に対して常に敬意と誠実さを持って接しているか。
- 異なる視点を持つ人々が共通の着地点を見出せるよう手助けしているか。
- 不確実な状況において、チームの他のメンバーはあなたの意見を知りたがるか。
- 特定のプロジェクトや同僚への対応方法について、同僚にアドバイスをしている自分に気づくことがあるか。
- おとなしい同僚を議論に引き入れ、彼らのアイデアが共有されるよう促しているか。
- 既存のプロセスやポリシーを改善する方法、あるいは効率化を図る方法を思い描いているか。
- 自分のミスでなくても、問題が発生したときにチームの立て直しに率先して協力しているか。
- 同僚が自分で問題を解決するためのスキルや自信を身につけられるよう促しているか。
DDIの新たなリーダーシップデータは多岐にわたるが、ここでの重要な示唆は、野心だけがリーダーとしての成功を決める唯一の要因ではないということだ。職場の中で最も野心的な人物ではないかもしれないが、実はそれこそが将来のリーダー像に向けた最大の適性なのかもしれない。
