組織はいかにして自らの成長を阻んでいるか
経営幹部はしばしば、人材こそが組織最大の資産だと語る。
それにもかかわらず、多くの組織は、人材が十分に活用されていないことを、驚くほどよく似た5つの論法で説明しようとする。パイプラインがないと言う。卓越性が損なわれるのではないかと懸念する。なぜ特定の集団に関心が向けられるのかと疑問を呈する。インクルージョンの取り組みを象徴的なものにすぎないと退ける。あるいは、こうした議論は別の場所で扱うべきだと結論づける。
個々に見れば、これらの主張は妥当に映るかもしれない。しかし総体としては、組織的なゲートキーピング（排除）の仕組みとなり得る。
筆者は以前の研究で、社会が公平性・多様性・包摂（DEI）の取り組みに抵抗する際に用いられる5つの共通論理を特定した。すなわち、公共性（Public interest）、公平性（Equity）、供給側（Supply-side）、時間的（Temporal）、空間的（Spatial）、頭文字を取って「PESTS」である。同じ論理は、形を変えながら組織の内部でも作用し得る。社会レベルでは、これらの論理は参加を制限する。組織内部では、能力そのものを制限しかねない。
これは生産性の問題を生む。
組織は、より優れた技術を購入したり、より多くの資本を投じたりするだけで生産性が高まるわけではない。最終的にそれらの投資を生産的に活用するのは人である。有能な人材が見過ごされ、制約され、あるいは十分に活用されないとき、組織は自らの成長を阻んでいるのかもしれない。
パイプライン：「有資格者が見つからないだけだ」
おそらく最も頻繁に用いられる説明だ。組織は、十分な有資格候補者さえ存在すれば、より多様な人材を喜んで採用すると主張する。暗に示されているのは、労働市場が十分な能力を生み出せていないという見方だ。
供給側の制約が本当に存在する場合もある。しかし組織は、可視性の問題をパイプラインの問題と取り違えることもある。
同じ経営者ネットワーク、同じ専門職の輪、同じ大学、同じ紹介経路から採用を行い、その結果「人材が不足している」と結論づける。これらのネットワークの外にいる候補者は、採用プロセスにとってほぼ不可視のままとなる。
これらは本質的に異なる問題だ。真に候補者が不足しているのであれば、パイプラインを構築する必要がある。可視性が不足しているのであれば、組織が探す場所と方法を変える必要がある。
取締役会の多様性に関する筆者の研究では、採用の対象を従来のネットワークを超えて意図的に広げた後に初めて、高い能力を持つ経営幹部が可視化される事例を数多く見てきた。能力はすでに存在していた。それを見つけ出す仕組みが設計されていなかっただけである。
組織は、認識できない人材から恩恵を受けることはできない。
卓越性：「実力主義を妥協することはできない」
第2の論理は、基準を守ることとして語られる。リーダーが重大な意思決定を担うのに最良の人材を求めるのは当然である。懸念されるのは、機会を広げる意図的な取り組みが期待水準の引き下げを伴うのではないか、という点だ。
しかしこれは誤った二者択一である。
問うべきは、組織の仕組みがどこに存在する卓越性であれ一貫して認識できているかどうかである。
あらゆる組織は、能力の代替指標に依存している。前職の企業、学歴、役職、個人的な推薦、確立されたネットワークなどだ。これらのシグナルは有用になり得るが、どれも業績を完璧に測るものではない。組織が「見慣れたもの」を「有能であること」と繰り返し同一視するとき、卓越性の定義そのものが狭まってしまう危険がある。
門戸を広げることは、基準を捨てることを意味しない。既存の基準が能力を測っているのか、それとも単に見慣れた機会への道筋を再生産しているだけなのかを検証することが求められる。卓越性を守ることは、卓越性がどこに見出せるかについての思い込みを守ることであってはならない。
特定性：「なぜ特定のグループに焦点を当てるのか」
第3の論理は、特定対象への介入を疑問視する。公平性を目指すのなら、なぜ特定のグループ向けの施策を設計し、全員を一律に扱わないのか、というものだ。
企業がほぼすべての戦略的課題にどう取り組んでいるかを考えてみよう。顧客を細分化し、市場に優先順位をつけ、特定のニーズに合わせた製品を開発し、特定の業務上の弱点に資源を振り向ける。異なる問題には異なる対応が必要だからだ。
人材管理も同じであるべきだ。特定のグループから資格ある人材が入社しても昇進していないと分かった場合、一般的な採用施策では何も解決しない可能性がある。学歴や資格が軽視されていたり、スポンサーシップが不均衡だったり、リーダー候補層が繰り返し同じプロフィールを生み出している場合、それぞれに対してより特定性の高い介入が求められる。
特定性は必ずしも優遇措置ではない。それは戦略的な精密さである。全員を一律に扱うことは、彼らが直面する障壁が異なるとき、不平等な結果を温存することになりかねない。
トークニズム：「これはまた別の流行にすぎない」
第4の論理は時間的なものだ。多様な人材を1人登用することが進歩の証となる。1つのメンタリングプログラムが戦略そのものとなる。社会的危機の際の1回の声明が組織の決意とされる。そして関心は別の話題へと移っていく。
トークニズムの本質は、採用された個人の問題ではない。それは、組織が包摂を構造的なものではなく、一時的・象徴的なものとして扱うときに起きることを指す。
2020年夏に組織各社が相次いで表明した取り組みは、良い例となる。一部の施策は持続的な変化を生んだ。一方で、世間の関心が移るにつれて消えていった施策もあった。その時間的性質こそが、包摂が組織の能力の一部になったのか、それとも特定の瞬間への反応にとどまったのかを明らかにした。
採用、育成、業績評価、スポンサーシップ、後継者計画の各仕組みが、時間を通じて一貫して人材を発掘し登用するとき、組織は能力を築く。そうでなければ、多様性はイベントにとどまり、組織的能力とはならない。
沈黙：「これは本当のビジネス課題ではない」
最後の論理は空間的なものだ。組織は障壁の存在を認めつつ、その責任を別の場所へと移すことがある。「それは人事の問題だ」「広報の問題だ」「法務の問題だ」「社会の問題だ」というように。
だが、ビジネスの問題ではないとされる。
こうした組織的な線引きは人為的なものだ。人間の生産性に関する意思決定が行われる場こそ、まさに組織である。誰のアイデアが注目され、誰の資格が信頼され、誰が成長機会を得て、誰の業績が評価され、誰がより大きな責任を担う準備ができていると見なされるか——これらを決めるのはマネジャーだ。
これらの決定は、定着率、イノベーション、後継者計画、協働、そして最終的な成果に影響を与える。
沈黙は、組織から不平等を取り除くわけではない。戦略的議論から不平等を取り除くだけである。
企業は、金融資本、知的財産、技術、デジタル変革に膨大な注意を払っている。人間の能力にも同等の精査が必要だ。組織の仕組みが、人々のスキルに見合った水準での貢献を可能にしているかどうかも含めて。
成長は人間の主体性に依存する
筆者は別の場で、カナダの生産性論議は労働者自身により大きな注意を払う必要があると論じてきた。労働主体性アプローチは、人は単なる投入要素ではなく、判断を行い、知識を開発し、問題を解決し、自らの能力を技術や資本と組み合わせて価値を生み出す存在であることを認識する。
組織におけるPESTSは、その議論を拡張する。パイプラインは誰が入ってくるかを形作る。卓越性は誰の能力が認識されるかを形作る。特定性は障壁が対処されるかを決める。トークニズムは介入が持続するかを試す。沈黙はこれらの課題が戦略に組み込まれるかを決める。
取締役会や経営幹部にとっての生産性の問いは、単に「適切な人材がいるか」だけではなく、「活用可能な人材が最高水準で貢献することを妨げているものは何か」である。時として、組織は自ら成長を阻んでいるのだ。
