ITチャネルのリーダーたちから繰り返し聞かれる質問がある。「次にどこへ投資すべきか」というものだ。
資金や時間、人材を投じるべき選択肢がこれほど多様化した時代は過去になかった。AI、マネージドサービス、新規ベンダーとの提携、デマンドジェネレーション（案件創出）、セールスイネーブルメント、新規プラットフォーム——挙げれば切りがないため、これは非常に妥当な問いと言える。
ITチャネルにおける次の成長フェーズでは、リーダーが、何が価値を生み、何が成果をもたらし、自組織が真に勝てる領域はどこかについて、はるかに明確な認識を持つことが求められる。
成長とは「集中」を実践すること
長年、多くのソリューションプロバイダーは提供するサービスや商品を拡大することで成長を遂げてきた。プロダクトが増えれば機会も増える。ベンダーとの提携が増えれば市場へのルートも広がる。活動量が増えれば顧客と接触するチャンスも増える、という論理だ。
しかし、ハードウェア販売による利益率が低下し、サイバーセキュリティ、クラウド最適化、AI導入支援、ライフサイクル管理など、リカーリング（継続型）でサービス主導の領域へと成長軸が移行するにつれ、そのモデルは変化しつつある。同時に、ベンダー側のパートナープログラムも、製品の導入定着、顧客維持、そして測定可能なビジネス成果をより重視するようになっている。
この変化は、特に創業者にとって興味深い経営上の課題を突きつける。あなたは20年にわたり、「イエス」と言うことを軸にビジネスを築いてきたかもしれない。顧客にイエス。別のベンダーにイエス。誰かが必要とし、自社チームが提供できるからと、新たな機能にもイエス。しかし、やがてそれらすべての「イエス」が複雑性を生み、あなたが会社を導こうとする方向性を損なってしまうことがある。これを回避するには、企業がどこで利益を上げ、どこで最も価値を生み、どの顧客に対して卓越した価値を提供できているのかを見極め、次の成長ステージに向けてそれらを軸に構築していく必要がある。
購買者が求めているのは「確信」
もう一つ、顧客側でも変化が起きている。
テクノロジーの購買者は、導入、統合、移行、DX（デジタルトランスフォーメーション）といったプロジェクトを数多く経験してきたため、意思決定が失敗した際にどのような事態に陥るかを熟知している。筆者の会社が実施した業界分析調査によれば、購買者はより早い段階で調達部門をプロセスに関与させ、本格的な契約を交わす前にトライアルを導入する傾向が強まっている。
経営幹部との対話の中でも、こうした慎重な姿勢を実感する。彼らは投資を惜しんでいるわけではなく、単に得られる成果に対するより強い確信を求めているのだ。
「信頼できるパートナー」「優秀な人材」「エンドツーエンドのソリューション」といった聞き古されたアピールは、あまりにも陳腐化しており、購買者の決断を後押しする効果はほとんどない。経営陣が求めているのはエビデンス（実証）だ。削減できたリスク、顧客に還元できた時間、稼働率、定着率、収益性、生産性の向上など、目に見える成果が求められている。客観的な証明こそが重みを持つ。
成長システム全体を見渡す
リーダーが陥りがちな最大の誤りの一つは、成長に関わる問題を単一の部門の責任にしてしまうことだ。パイプラインが低下したからマーケティングがもっとリード（見込み顧客）を獲得すべきだ、成約率が下がったから営業のトレーニングが必要だ、利益率が低下したからオペレーションを効率化すべきだ、といった具合だ。
その診断が正しい場合もあるが、多くの場合、真の問題はより上流のプロセスに潜んでいる。
筆者はビジネスを構成する6つの要素、「人（People）」「プロセス（Process）」「プラットフォーム（Platform）」「目的（Purpose）」「計画（Plan）」「パイプライン（Pipeline）」を包括的に捉えることを推奨している。パイプラインの問題は、不明確なポジショニングが原因かもしれない。営業の問題は、商談機会を放置してしまうプロセスに起因している可能性がある。マーケティングの問題は、実は活動と売上を紐付けられていないプラットフォーム上の課題かもしれないのだ。
こうした広い視野を持つことで、創業者にとっては、事業がいまだ自分自身に過度に依存している箇所を浮き彫りにしてくれる。また、営業、マーケティング、レベニューの責任者にとっては、分断されたチーム、データ、目標がどこで購買者に摩擦を生じさせているかを明らかにしてくれる。
より良い選択はリーダーシップの決断から
導入すべき新たなプラットフォーム、ローンチすべき新たなサービス、検討する価値のある新たな機会は常に現れる。どの機会に注目すべきかを見極めることが、正しい方向への成長につながる。
時間を取って、以下の問いを明確にすべきだ。
・自社が卓越しているのは何か？
・どこで測定可能な価値を生み出しているか？
・何をシンプルにすべきか？
・チームの連携が必要なのはどこか？
・客観的に証明できる成果は何か？
明確なビジョンと目標に導かれたこれらの問いにより、ある領域では活動を増やし、別の領域では減らすという判断が可能になる。
