今秋、アスペンで開催された「Forbes CMO Summit」で、私はクリエイターメディアをプログラマティック（自動化）に買い付けることに関するパネルディスカッションに登壇した。セッションの途中で、会場のCMOから異論が上がった。「クリエイターとの提携をプログラマティックにしてしまえば、クリエイターコンテンツを特別なものにしている魔法のような魅力が失われるのではないか？」 プラットフォームやチャネルが進化する際、従来通りのやり方は本質的に摩擦を生み出すものだ。私が答えたのはこうだ。「誰もコンテンツ自体をプログラマティックにしようとしているわけではない。プログラマティックになるのは、その周辺のワークフローだ。クリエイターの発掘、交渉、ブリーフィング、効果計測といった、15年以上にわたってクリエイターメディアの足枷となってきた手間と制約である。コンテンツを制作するのは依然としてクリエイターであり、その魔法の源泉はリスナーやフォロワーの信頼を獲得してきた『個の人間』だ。しかし、会場にいたほとんどのCMOがまだ気づいていなかったことが1つある。ワークフローがこれほど大きく変われば、組織図もそれに合わせて変えなければならないということだ」
私たちは今、クリエイターを「通過しない」購買経路がほぼ存在しない時代に突入している。オンラインで消費される全コンテンツの50%以上がクリエイター主導であり、消費者の77%がブランド主導のシナリオ付き広告よりもクリエイターコンテンツを好む。タイムラインをスキップしてChatGPTに質問した場合でも、答えはクリエイターへと行き着く。YouTubeは、あらゆるニュースメディアやブランドサイトを抑え、AI検索で最も参照される情報源となっているからだ。AIモデルもまた、ブランドよりクリエイターを信頼していることがわかる。有料広告でさえ、今やクリエイターを中心に回っている。クリエイター主導の広告は、Metaにおいて顧客獲得単価（CPA）を19%低減させ、TikTokにおいてはクリック率（CTR）を70%高める。
それにもかかわらず、大半の企業の組織図は、こうした現状が生まれる前の時代のまま設計されている。ペイドメディアチームとクリエイターパートナーシップチームは、それぞれ別の目標、予算、報告ラインを持っている。これは組織図上で最も高くつく断絶の1つである。
まずはインセンティブ（評価基準）から考えてみよう。各チームはそれぞれの顧客獲得コスト（CAC）を守ろうとする。クリエイターパートナーシップチームは、クリエイターのチャネル上で配信されるコンテンツに注力し、他チームの広告用に利用権を交渉する動機をほとんど持たない。一方、ペイドメディアチームは利用可能なクリエイターコンテンツを把握しておらず、自社チャネルで配信できるクリエイター主導の素材を十分に確保できていない。
次に、予算を解き放つための「聖杯」である計測の問題だ。四半期レビューにおいて、ペイドメディアの方が効率的に見えやすいため、予算はペイド側に傾き、最も成果を上げた広告の供給元であるパートナーシップ自体の予算が削られてしまう。顧客をもたらしたはずのクリエイターは、帳簿上「Meta」という品目として処理される。結果としてCACは徐々に上昇し、誰もその理由を説明できなくなる。
過去15年間のあらゆる技術的シフトは、組織図の上に独自の役職を獲得してきた。それにもかかわらず、クリエイター関連の取り組みはいまだに分割された予算、分割された目標、分割されたインセンティブ、分割された計測手法で運用されている。解決策は、これらを1人の責任者のもとに統合することだ。先進的な企業ほど、「クリエイターメディア責任者（Head of Creator Media）」という役職の必要性にいち早く気づくだろう。
クリエイターメディア責任者とは何者か
クリエイターメディア責任者は、コンテンツがクリエイターのチャネルで公開されるか、自社アカウントの広告として配信されるかを問わず、企業がクリエイターに対して支出するすべての予算を統括する。この役割は、企業の最も重要な成長エンジンの指揮者と考えることができる。そのエンジンとは、消費者の信頼を獲得するコンテンツの「量」と「スピード」だ。任務は、戦略の策定、予算の管理、クリエイターの選定、権利交渉、そしてリーチ、再生単価、増分収益という観点での成果報告である。
私たちはこの役割を、「グロース責任者（Head of Growth）」の自然な進化形と捉えている。CMOまたはマーケティングVPに直属する1人の責任者、1つのチーム、ペイド広告とクリエイターを同等に評価する統一された計測基盤、そしてブランドがクリエイターと行うあらゆる取り組みのための単一予算という体制だ。
現在、この任務はめったに対話することのない2つのチームに分散してしまっている。
組織図は歴史的にテクノロジーに従ってきた
2010年7月、「Find A Growth Hacker For Your Startup（あなたのスタートアップにグロースハッカーを見つけよう）」と題されたブログ記事が、マーケティング分野で新たに登場しつつあった役割に名前を与えた。その2年後、「Growth Hacker Is The New VP Marketing（グロースハッカーこそが新たなマーケティング副社長だ）」という別の記事が拡散し、その役職名はシリコンバレーのあらゆるスタートアップへ、そしてさらにその先へと広まっていった。こうして2010年まで存在しなかった役職が、瞬く間にマーケティング業界で最も求められる役職の1つとなった。
振り返ってみれば、そのタイミングは合理的だった。2010年代は「データの10年」だった。Facebook、Google、そして新世代のアナリティクスツールが、顧客に関する何百億もの行動シグナルを企業に与え、マーケティングは社内で最も定量的な部門の1つへと変貌を遂げた。クリエイティブであるだけではもはや十分ではなくなった。優れたマーケターは、成長の新たなレバーである「データ」を使いこなす必要があったのだ。だからこそ、彼らは「ハッカー」と呼ばれた。
過去15年間で、新しい役職が次々と誕生した。ソーシャルメディアマネージャー、パフォーマンスマーケター、インフルエンサーマーケティングマネージャー、そして直近ではGTM（ゴー・トゥ・マーケット）エンジニアといった役職が登場したのは、テクノロジーと成長の主要レバーが変化し、組織図がそれに追いつく必要があったからだ。
私たちは今、クリエイターの時代に生きている。それは300億ドル（約4兆8000億円）以上のグローバル市場であり、マーケティング予算全体の1.5倍の速さで成長している。広告費は常に人々の関心（アテンション）を追ってきた。検索が登場したときはGoogleへ、ソーシャルメディアが社会の中心となったときはFacebookへと向かい、そして今、クリエイターへと向かっている。支出の移動はすでに始まっている。しかし、組織図は動いていない。
マーケティング組織の現状
机上では、大半のマーケティングチームの組織図は次のような形をしている。2つの木が存在し、それらを繋ぐ枝はない。
この分裂は数年前までは論理的だった。なぜなら、2つの業務には異なるスキルセットと異なる予算を持つ、異なる人材が必要だったからだ。
| ペイドメディアマネージャー | インフルエンサーマーケティングマネージャー | |
|---|---|---|
| コアスキル | 最適化とテスト、パフォーマンス分析 | クリエイターの調達と審査、交渉と契約 |
| 日常業務 | Meta、Google、TikTokなどの広告管理ツール（テクニカルスイート）に常駐 | DMや受信トレイに常駐。クリエイターへのブリーフィング、コンテンツのレビューと承認 |
| 理想的な成果 | 小規模チームで巨額の予算を拡大、クリエイティブポートフォリオの継続的な最適化 | センスがあり、カルチャーを理解し、数十の人間関係を同時に管理できる |
ツールも、スキルも、リーダーも異なる。重複する理由がほとんどなかったため、交わることはなかった。しかし、両チームが追い求めていたものは同じ「成長（グロース）」だった。
何が変わったのか
過去数年間で、いくつかの変化が起きた。
ペイドメディアは今やクリエイターを中心に回っている
数年前まで、ペイドメディアマネージャーは社内デザイナーとともに数点のスチル（静止画）素材を作成し、効果がなくなるまで運用していた。しかし現在の業務は、クリエイターコンテンツのパイプライン（供給ライン）構築そのものだ。Agentioによる6万5000件のMetaパートナーシップ広告の分析によると、成果の出ているクリエイター広告は平均36日で摩耗（疲弊）し、月間100万ドル（約1億6000万円）以上をペイド広告に投じるブランドには毎月約80件の新規テストが必要となる。目標を達成したいペイドメディアマネージャーには、毎月大量のクリエイターコンテンツが必要不可欠なのだ。業務はもはや「ツールの運用」ではなく、「クリエイター主導コンテンツの調達」へと変化した。
クリエイターメディアをプログラマティックに買い付けることが可能になった
第2に、クリエイターメディアを大規模に買い付けるためのインフラが整ったことだ。少し前まで、クリエイターとの取引はすべて手作業で行われていた。アプローチ、交渉、契約、ブリーフィング、確認、支払いというプロセスを、クリエイター1人ずつ繰り返していた。施策の規模を拡大することは、チームを拡大することを意味していた。Agentioを利用すれば、ブランドは他のメディアを購入するのと同様に、数クリックで100人、500人、1000人のクリエイターと提携できる。クリエイターマーケティングにおける職人技（クラフト）は依然として重要だが、その運用業務は自動化されたのだ。
この2つの変化を掛け合わせると、境界線の両側にある業務が再定義されたことがわかる。ペイドメディアはインフルエンサーマーケティングが持つものを必要としている。インフルエンサーマーケティングは今や、ペイドメディアチームのために作られたテクノロジーを活用できるようになった。両者の間のスキルギャップは急速に埋まりつつある。
依然として存在する問題
テクノロジーは組織図よりも速く進歩する。誰が何を所有するかを変えずに新しいツールを導入した企業は、エンジンを手に入れてもドライバーを欠いた状態に陥る。スピードは手に入るのに、組織構造がそれを阻害するのだ。
ペイドメディアチームはクリエイターコンテンツを喉から手が出るほど欲しているが、社内外の摩擦によって制約を受けている。クリエイターとの関係性を保持しているのはインフルエンサーチームであり、彼らは別のリーダーに報告し、別個の予算で動き、異なるスケジュールで運用されている。そのため、ペイドメディアチームは場当たり的な対応をとる。代理店を通じてロングテールクリエイターから大量のUGCを購入するか、AIでクリエイティブを生成するのだ。どちらの選択肢も広告枠を埋めることはできるが、クリエイターと直接提携することには及ばない。
本物のクリエイターコンテンツには「信頼」が伴う。すなわち、既存のファン（オーディエンス）、実績、そして人々が検索できる名前だ。まったく同じクリエイター動画であっても、ブランドが自社アカウントから従来のUGCとして配信するより、パートナーシップ広告として配信した方がコンバージョン率が10%向上する。
根本的な問題は、クリエイターメディアを端から端まで（エンド・ツー・エンドで）統括する人間が存在しないことであり、テクノロジー単体ではインセンティブの不一致を解決できないことにある。他に10個の部門を抱えるCMOが2つのチームにコラボレーションを求めたとしても、成果のトレードオフ（妥協点）が生じる瞬間までは協力するだろう。しかし、いざとなれば各チームは自らの目標数字を守る決断を下す。両方の数字を所有するリーダーだけが、会社全体を守る決断を下せるのだ。
未来の組織像
これら3つの大きな変化を並べてみよう。
- ペイドメディアはクリエイターコンテンツなしに目標数字を達成できない
- クリエイターマーケターは、他のあらゆるメディアと同様にクリエイターメディアを買い付けられるようになった
- かつて2つのチームを隔てていたスキルセットが収束しつつある
したがって、組織図は本来こうあるべきだ。
クリエイターメディア責任者を採用しよう。オーガニックとペイドを合わせた、クリエイターに関連するすべての予算をその役割に委ねるのだ。どのクリエイターと提携するか、どのような権利を交渉するか、どこでコンテンツを配信するかを1人の人間に決定させる。従来の2つのチームが消滅するわけではない。それらはついに同じリーダーのもとに報告を行うようになるのだ。
2010年当時、「グロースハッカー」は奇妙な役職名だった。しかし5年以内に、あらゆるスタートアップがその役職を配置するようになった。クリエイターメディア責任者も同じ道をたどるだろう。そして、いち早くこの採用を行った企業は、競合他社に対して構造的かつ運用上の優位性を急速に築くことになるはずだ。
