筆者は複数の法律事務所のクライアント（顧客）として対価を支払っている。だが、この業界でAIの導入が進んで2年が経過した今も、クライアントとしての体験は根本的には変わっていない。
市場の何かが自社に影響を与えたとき、今でも最初に電話をかけるのは自分側だ。契約事務所がすでに把握するために対価を支払われているはずの背景事情を、今でも自分から説明している。主要なプライベート・エクイティ（PE）ファンドの法務責任者（ゼネラル・カウンセル）や、フォーチュン100企業の法務部門トップに聞いてみても、同様の答えが返ってくるだろう。
筆者はこれまでにも、このギャップがいかに重要であるかを論じてきた。意図を伴わない効率化は、見えないコスト削減にとどまる。注視すべきシグナルは削減された時間ではなく、クライアントがより難易度の高い問題をより早い段階で持ち込んでくれているかどうかである。
しかし過去の寄稿では、同じ問いに答えを出さずに筆を止めていた。効率化が戦略ではなく、時間が指標でもないとすれば、次のAI投資はどこに向かうべきか。その問いに答えるなら、次のAI投資は法律事務所の「クライアント側（顧客対応の領域）」に向けるべきだと筆者は考えている。
「クライアント側」とは何を意味するのか
「実務（プラクティス）側」とは、請求書に記載される業務のことであり、起草（ドラフティング）、レビュー、比較、リサーチなどが含まれる。この領域にはすでにAIが導入されている。そうあるべきであり、実務側のAI利用は今や最低限の標準（フロア）となっている。
一方、「クライアント側」とは、クライアントが次回も受話器を取って相談してくれるかどうかを決定づける、事務所側のあらゆる取り組みを指す。適切な回答を提供できるほどクライアントのビジネスを深く理解すること。クライアントに関わるすべての案件ややり取りを事務所全体で把握・保持しておくこと。クライアントから連絡が来る前にこちらからアプローチすること。事務所のどの弁護士が会議に同席しても、担当パートナーと同等の知識を持って臨めるようにしておくことだ。
今日のほとんどの法律事務所において、こうした取り組みのほぼすべてが最新のシステムで運用されているわけではない。パートナーの記憶や個人の信頼関係、手が空いたときに誰かが更新するCRM（顧客関係管理ツール）に依存しているのが実情だ。それを仕組み化し、パートナーの記憶や人間関係の直感を事務所全体のシステムへと転換することこそが、次の投資が向かうべき場所だと確信している。
クライアント側はすでに「評価基準」を公開している
『Chambers USA Guide 2026: Key Trends and Insights（チェンバーズUSAガイド2026：主なトレンドと洞察）』は、単なるランキングというよりも、クライアントによる監査報告書に近い。1万件以上のクライアント調査と構造化された質問項目から、顧客が最も重視する要素が浮き彫りになっている。商習慣・ビジネス視点を備えた問題解決、迅速で効果的なサービス、層が厚くグローバルに対応可能なチーム、そして測定可能なビジネスの成果に直結する法律上の助言である。これらはすべて「クライアント側」の能力だ。請求可能な作業時間を削減するために作業スピードを上げるだけでは、これらのどれ1つとして解決しない。
9月、当社の顧客データとチェンバーズの2026年ランキングを照合したところ、この「クライアント側」の強みをすでに構築している法律事務所は、ランキング対象市場全体の約4％にすぎないにもかかわらず、上位ランキングの41％を占めていることが判明した。
もちろん、これは因果関係ではなく相関関係にすぎない可能性もある。しかし、この傾向は決して無視できる規模ではなく、クライアントサービスに対して真に執念を燃やす法律事務所のリーダーたちから筆者が聞き続けている内容とも一致している。
今すぐ実践すべき3つのアクション
クライアントサービスを個人の強みから組織全体の能力へと変革したい法律事務所にとって、今重要となる3つのアクションは以下の通りだ。
1. チェンバーズの評価基準を「成績表」ではなく「職務記述書」として読む
これは、法律事務所がチェンバーズの基準に最適化すべきだという意味ではない。その基準が、クライアント側で構築すべき能力をどのように示しているかを見るべきだということだ。
ビジネス視点（商業性）とは、過去の案件やクライアントの知見を集約し、どの弁護士でも引き出せるようにするシステムである。応答性とは、顧客関係インテリジェンスと、それに基づいて機能するワークフローのことだ。チームの層の厚さとは、個人の頭の中だけに留まらない組織的記憶である。そして成果（アウトカム）とは、個別の案件単位ではなく、クライアント単位で事業実績を捉える視点を指す。
こうした能力を構築すれば、チェンバーズは築き上げたクライアントサービスの証明になる。それを飛ばせば、レポートを読む数カ月前から不合格だったことを示す監査結果となってしまう。
2. 次のAI投資を「クライアント側」に振り向ける
実務側のAI導入は必須の投資だ。それは参加資格を維持させるだけであり、それ単体ではクライアントが次回も自社を選んでくれる理由にはならない。次の投資資金は、「クライアントから連絡が来る前にこちらから電話する」という取り組みを、単なる優秀なパートナー1人の美談で終わらせず、事務所全体で再現可能なワークフローへと変革するシステムに投じるべきだ。
3. 「案件」だけでなく「クライアント」を測定・分析対象にする
案件ごとの作業時間を集計することなら、どんな事務所でもできる。しかし、クライアントごとに持ち込まれた問題の難易度の傾向、対応時間、部門横断的な網羅性、結果などを抽出・分析できる事務所はほとんど存在しない。事務所内部でチェンバーズの基準を測定しようとすれば、まさにこうしたデータが必要となる。会議の場でそうしたデータを提示できなければ、それを管理・改善することなど不可能だ。
これによって何が解消されるのか
筆者は以前、蜜月（ハネムーン）は終わった、そしてAIが機能しているときの配当は時間ではなく信頼である、と書いた。来年も、そして5年後もクライアントに選ばれ続ける法律事務所とは、次のAI投資を実務側ではなくクライアント側に投じる事務所である。
これはAIそのものへの賭けではない。そもそもAIが法律事務所を解放し、本当に構築させるはずだったものに対する賭けなのだ。
