同じ会社に長年勤めていると、周囲があなたに対して一定の期待を抱くようになり、自分を再定義することが難しくなる場合がある。特に、キャリアの早い段階で入社し、組織の中で成長してきた人にはこの傾向が強い。その過程で経験を積み、スキルを磨き、より大きな責任を担うようになっているにもかかわらず、同僚たちは今も昔からの「後輩」として接してくるかもしれない。
影響力を広げ、より高いレベルで貢献する準備ができているとき、この認識のずれは大きなフラストレーションになり得る。周囲は、あなたがすでに卒業したはずの仕事を持ち込み続けたり、あなた抜きで決めたことの実行を頼んだりするかもしれない。昇進した後でさえ、離れたはずの役割から抜け出せずにいると感じることもある。
あなたのパーソナルブランドは、周囲がどのような機会にあなたを想起するか、またどのようにあなたと関わるかに影響する。自分の成長にブランドが追いついていないなら、主体的に更新する必要があるかもしれない。以下の3つのステップは、慣れ親しんだパターンを変え、周囲が今のあなたを見る助けになる。
同僚に「自分を再紹介」する
何年も一緒に働いてきた相手に自分を再紹介するというのは、奇妙に聞こえるかもしれない。昇進の発表を見たり、お祝いの言葉をかけてもらったりしているのだから、新しい責任を理解しているはずだと思うかもしれない。しかし、役割が変わったと知っていることと、その変化が自分たちにどう影響するかを理解していることは別物だ。
人は皆、自分の優先事項に追われている。あなたの移行の詳細についてじっくり考える時間はほとんどない。これまであなたが担ってきたことが必要になれば、信頼し頼りにしているからこそ、引き続きあなたのところへ来る可能性が高い。率直に話し合うことで、何が変わったのか、今後どのように協働していくのかを理解してもらいやすくなる。
日常的にあなたを頼りにしている同僚や部門横断の関係者に連絡を取ろう。どの責任を引き継いだのか、そして今後は代わりに何を担うのかを説明する。そのうえで、それが相手との関係にどのような意味を持つのかを話し合う。
例えば、こう伝えることができる。「これまでこれらのプロジェクトで密に協力し、詳細の管理を私に任せてくれていたと思います。今後はアレックスがその業務を引き継ぎ、私はプランニングや優先順位付けのパートナーとして関わることになります。新しい役割の中でどう協力していくのが最善か、話し合いたいのです」
これは、新しい肩書を伝えるだけよりも、同僚にとって有用な情報になる。依頼をどこに向けるべきか、現在の役割にあるあなたとどう関わるべきかが明確になるからだ。また、あなたの影響力が広がる中で、関係を強化する機会にもなる。
こうした会話はできるだけ早い段階で行うべきだ。以前とまったく同じように一緒に仕事を続けていれば、周囲が期待を変える理由はほとんどない。新しい進め方を早く確立するほど、誰にとっても移行は容易になる。
シニアリーダーとの連携を強化する
役割の変化は、シニアリーダーや影響力のあるステークホルダーとの関係を強化する機会でもある。これまで限られた責任範囲であなたと接していた人たちは、あなたのより広い専門性について十分に把握していないかもしれない。自ら接点を持ちに行くことで、今あなたが提供できる価値を理解してもらえる。
あなたの仕事と優先事項が重なるリーダーと、短い対話の場を設けよう。新しい責任と、相手の目標をどのように支援するつもりかを説明する。その会話を通じて、相手にとって何が重要なのか、どこで最も大きく貢献できるのかを学ぶ。
例えば、こう言える。「この取り組みの責任を担うにあたり、より密にご一緒できることを楽しみにしています。これまでは、チーム間の業務調整が主な関与範囲でした。今後は計画プロセスをリードすることになるため、あなたの優先事項をより深く理解したいと思っています」
そこから、期待をすり合わせるための質問を投げかける。
- あなたの視点では、成功とはどのような状態ですか。
- 私が関与することで最も役に立てるのはどこですか。
- どのような情報を私から共有すべきでしょうか。
- 今後、どのようにコミュニケーションを取るのが最適でしょうか。
対話は、一方通行の発表だけでは得られない情報交換を可能にする。リーダーは質問したり、懸念を共有したり、あなたが自分の責任をどう捉えているかを聞いたりできる。自ら動いてこの会話を持つことで、彼らはあなたを戦略的パートナーとして認識し、あなたの強みをより広く理解するようになる。
以前の責任範囲に境界線を引く
同じ会社の中で成長するうえで、以前の責任を手放すことは最も難しいことのひとつになり得る。特定の支援をあなたに頼ってきた同僚を断ることに、罪悪感を覚えるかもしれない。そうした同僚はまた、「今回だけ」とあなたに手伝ってもらうための説得の仕方を熟知しているかもしれない。
個々の依頼は、それだけを見れば妥当に思えるかもしれない。あなたはその仕事を理解しており、素早くこなすことができ、気まずい会話をするよりも手伝う方が楽に感じられる。どれほど助けたいと思っても、以前の責任を引き受け続けることは、古いブランドに自分を縛りつける。肩書や職務範囲は変わっていても、周囲の目には、これまで頼ってきたのと同じ仕事をしているあなたが映り続ける。新しい役割で成功する力を制限してしまう前に、そのパターンを断ち切ることが重要だ。
まず、自分と上司の間で、どの責任を手放すのか、そして誰が引き継ぐのかについて認識を合わせることから始めよう。上司が以前の仕事を続けることを期待しているなら、それが新しい責務を果たす能力にどう影響するかを話し合う必要がある。移行を進め、周囲にも徹底するには、上司の支援が必要だからだ。
自分のために断ることに抵抗があるなら、その仕事を引き継いだ人のために断ろう。その人には、関係を築き、新しい責任の中で成長する機会が必要だ。あなたが代わりにやるたびに、その人が信頼と経験を積む機会を奪っていることになる。
例えばこう伝えられる。「お手伝いしたいのですが、今はサムがその業務の担当なので、彼の領域に踏み込みたくありません。喜んで紹介しますので、必要なことを彼と相談してください」
一歩退くことで、他の誰かが前に出る機会が生まれる。それは同僚に、あなたの責任が変わったこと、そしてあなたとの働き方を調整する必要があることを理解してもらう助けにもなる。この境界線を引くことは、何年も知っている相手であれば特に居心地悪く感じるかもしれない。だが、以前の仕事を続けていては、新しい役割に成長していくことがはるかに難しくなる。
上司自身も、あなたが新しい責任へ移行することに戸惑うかもしれない。タレントホーディング（人材の囲い込み）に関する研究は、マネジャーが従業員のキャリア成長の障壁になり得ることを明らかにしている。上司が繰り返しあなたを以前の責任へ引き戻すなら、合意した内容に立ち返り、どのように前へ進めるかを相談すべきだ。
懸命に努力して遂げた成長を周囲が見てくれないとき、それはつらいものだ。社内で自分を再定義するには、相手に何度も思い出してもらう必要があり、慣れ親しんだ関係を変える不快感にも耐えなければならないかもしれない。自分を改めて紹介し、戦略的な関係を強め、境界線を引くことで、周囲が今のあなたに追いつきやすくなるだろう。
