財務チームにおけるAIに対する抵抗感への一般的なアドバイスは感情に焦点を当てており、その理由は理解に難くない。人々は自身の仕事が奪われることを恐れるため、コミュニケーションを増やす。人々は出力結果を不信に思うため、小規模から始めて信頼を構築する。研修を実施する。役職を再設計する。
こうしたアドバイスは症状を説明しているにすぎない。
デロイトの「Tech Trends 2026」レポートによれば、「企業はAI予算のわずか7%しか業務と従業員の再編成に割いておらず、残りの93%をデータとテクノロジーに投じている」という。支出はテクノロジーに追随するが、現場の抵抗感は追随しない。
自社の購買プロセスの一部を自動化し始めた際、私のもとに寄せられた反発は「システムがリクエストを正しくルーティングするかどうか」についてではなかった。それはもっと静かなものであり、明確に聞き取るまでに時間がかかった。社員は範囲や役割分担（スイムレーン）について尋ねてきた。「誰が今何を担当し、自分には何が残るのか？」と。新しいプロセスをテストする中で、導入のペースは緩やかだった。誰も拒否はしなかったが、急ごうともしなかった。
質問は信頼問題というよりも、導入後に自分たちの仕事がどのようになるかに関するものだった。これにより、私がワークフローそのものにばかり注目し、そのワークフローによって形成されていた個々の役割に焦点を当てていなかったことが明白になった。
仕事には2種類ある
調達のワークフローには一般に2種類の仕事が存在するが、私たちはしばしばそれらを一括にして議論してしまう。
「移送業務（Transport work）」は、情報を変更することなく境界を越えて移動させる。発注書（PO）番号を台帳にコピーする、承認者を催促する、添付ファイルから見積書を書き起こす、あるいは請求書を承認済みPOと突き合わせるといった作業だ。
「判断業務（Judgment work）」は、何かを決定する。このベンダーが適切か、この支出がこの予算に該当するか、あるいは例外処理を行う価値があるかといった判断だ。
AIエージェントはまず移送業務を吸収する。それが得意であり、判断業務においては信頼性が相対的に低いからだ。しかし、財務チームで目に見える労力の大半が存在するのは移送業務である。判断業務は迅速で、目に見えにくく、フルタイムの役割として正当性を主張するのが難しい。
したがって、移送業務を自動化しても、一日の大半をその作業に費やしていた社員が必ずしも開放感を覚えるわけではない。自身の貢献が一夜にして見えなくなってしまったと感じるのだ。これは組織図における未回答の問いであり、従業員がそれに気づくのは当然のことである。
技術を選定する前に引き継ぎを可視化する
1つのリクエストを取り上げ、最初から最後まで追跡してみる。カタログ外の購買は、リクエスト元の部門、調達、受入、買掛金管理（AP）、財務など、最も多くの部署を経由するため好例だ。規程に記載されている手順ではなく、実際に運用されている通りに追跡する。
両者の間にある乖離にこそ、移送業務が潜んでいる。作業が停止し人を待つすべてのポイントで、次の3点を記録する。役職別の担当者、作業が滞留している時間、そしてその人物が何かを「判断」しているのか単に「移動」させているのか、だ。
私たちが1件の購買でテストしたところ、約12の停留ポイントがあり、実際の判断はわずか2つだった。残りはコピー、催促、確認作業であり、待ち時間の大部分はそこに存在していた。
この作業を行うことで、通常2つのことが明らかになる。待ち時間が均等に分散するのではなく特定の数箇所に集中していることがわかり、どこを自動化すれば実際に成果が出るかが示される。そして、一部の役職がほぼ移送業務で占められていることが判明する。これこそが「どの職務が変わるのか」に対する誠実な答えであり、ベンダーの主張ではなく自社のプロセスを観察した結果であるため、根拠として揺るぎない。
テクノロジーを評価する前にこれを行うべきである。ツールを選んだ後に作られたマップは、そのツールが解決する問題を説明しがちだからだ。
購入前に役割に関する対話を行う
多くのチームは順序を逆にし、ツールを選定して導入した後に抵抗感の管理に取りかかる。その時点では、決定事項を設計するのではなく、すでに下された決定を説明するだけになってしまう。
プロセスを可視化した後、ツールを購入する前に、次の3つのテーマで対話を行う。
1.「あなたの役割から消える移送業務はこれだ」と言って、マップ上の具体的な工程を挙げる。
2.「これから業務の大半を占めるようになる判断業務はこれだ」
3. そして「まだ分かっていないことはこれだ」と伝える。これは一見シンプルだが、想像以上に重要だ。不確実なものを確実と言い切ってしまうことこそが、将来的に信頼を失う原因となる。
中堅企業の財務チームには、変革担当役員も人事パートナーも配置されていない。CFOや主計担当者（コントローラー）が直接これを行う必要があり、気まずさを感じることもあるだろう。しかしだからこそ、従業員の心に響くのだ。
生み出された余力に具体的な行き先を与える
「これにより、チームはより付加価値の高い業務に専念できるようになります」というフレーズは、すべての財務チームが耳にしてきたものだが、具体的な業務内容を指していないため、本質的に曖昧だ。
自動化を始める前にその行方を決定することで、この問題に対処する。調達業務において、行き先となる仕事は通常、手付かずのまま放置されている。誰も取り組む時間がなかったベンダーの集約、更新後ではなく更新前に行う契約の見直し、予算策定時に年1回行われるだけで放置される支出分析などだ。そして、AIエージェントが定常業務を引き受けた瞬間に増加する例外処理もある。この最後の項目は低く評価されがちだ。エージェント型のワークフローは判断業務を失わせるのではなく、一箇所に集中させる。
行き先を明示できない場合は、代わりに誠実な事実を伝えるべきだ。チームから人員や余力が削減される場合、「付加価値の高い業務」というお決まりのセリフは無言よりもタチが悪い。従業員はそれを人員削減のシグナルと受け取る可能性があり、次の導入段階で必要となる信頼関係を自ら損ねることになる。
これらの作業は決して華やかではない。業務の引き継ぎを可視化するのは退屈であり、役割についての対話は気まずく繊細なもので、取締役会への報告資料に載るような内容でもない。しかし、これを怠った場合の代替策は、よくある失敗パターンに陥ることだ。ツールを購入し、パイロット運用は順調に進むものの、明確な理由もないまま本番運用手前で停滞してしまうという状況である。
私の見解では、まさに「何に置き換わるか」を告げられないまま業務を手放すよう求められたからこそ、プロジェクトが停滞するのだ。現場は回答を待っているのであり、それはAIに対する拒絶ではない。
エージェント型AIを活用した財務におけるテクノロジーの問いは依然として解決しておらず、しばらくはその状態が続くだろう。だが、マネジメントの問いはそれを待ってはくれない。取り除く業務を特定し、それに代わるものを伝え、分からないことは正直に認めることだ。
