ドイツのホテルを買収して間もなく、私は保有する施設全体で宿泊客の体験をどこまで標準化すべきかを考え始めた。当初の直感は、一貫性を高めるべきだというものだった。だが、長年勤める従業員との会話が私の見方を変えた。彼女は買収後まもなく退職する予定で、その朝の私の関心はCEOとCFOとの会議に向いていたため、当初は彼女から学ぶべきことはほとんどないと思っていた。施設を去る前に、長年の貢献に感謝するためだけに、私は彼女をコーヒーに誘った。
それは結果として、買収の過程で最も価値ある会話の1つとなった。彼女は、リピーター客、運営上のルーティン、そして施設の歴史について、経営幹部でさえ十分には理解していなかった詳細を共有してくれた。私は、当初は標準化できるものと見ていた要素こそが、その施設を際立たせている一部なのだと気づいた。
さらに重要なことに、私は彼女が事業にとってどれほど重要な存在であるかを見誤っていたことに気づいた。私たちは彼女の役割と、長年にわたって培ってきた知見について話し合い、新しいオーナーシップが彼女のもたらすものを評価していることを明確に伝えた。結果として彼女を引き留めることができ、私たちが事業を学び続けるうえで、彼女は重要な文脈を提供してくれる存在となった。
この経験は、私が今も買収に臨む際に心に留めている教訓を強く印象づけた。組織図は、知識がどこにあるかを必ずしも示してはいない。
なぜ重要なのか
事業承継は、ファミリービジネスにとって重要な課題である。PwCの2025年米国ファミリービジネス調査によると、米国のファミリー企業の44%が、過去1年間に承継計画が自社事業に影響を及ぼしたと回答した。世界全体では34%だった。
買い手はまた、取得しようとしている人的資産を過小評価することがある。RGPの調査では、CFOの81%が、文化、人材、知識といった無形資産をディール成功の重要要素と考えている一方で、それらを自社が効果的に守れていると考える回答者は18%にとどまった。同調査では、買収後1年以内に、リーダー層または重要人材の離職が中程度から高水準で発生したと答えた割合も74%に上った。私の経験では、こうした問題はクロージング後の最初の1年に、とりわけ顕在化しやすい。課題は、何を変えるべきか、何を守るべきかを見極めることにある。
まず、見えない業務運営の仕組みを把握する
何かを変える前に、私はその事業が文書上でどう説明されているかではなく、実際にどのように動いているのかを理解したいと考える。買収において、最も有用な情報の一部はデータルームにはない。従業員、マネジャー、サプライヤー、そして長年顧客に近い場所にいた人々との会話から得られるものだ。
あのコーヒーでの会話以来、私は移行期に誰が影響力を持つべきかを決める前に、組織に蓄積された知識を誰が持っているのかを、より意識的に見極めるようになった。
「なぜこのやり方をしているのですか」という単純な問いは、驚くほど多くを明らかにすることがある。
ある答えは非効率を浮き彫りにする。一方で、なぜその事業が機能しているのかを説明する答えもある。目的は、時代遅れのプロセスと、単に正式化されていないだけの成功している実践を区別することだ。
裏側は標準化し、表側は守る
統合は大きな効率化を生み出し得る。財務報告、調達、コンプライアンス、テクノロジー、その他のバックオフィス機能は、共通のシステムや基準によって恩恵を受けることが多い。一方で、顧客体験にはより慎重な対応が求められる。
一貫性と画一性の間には重要な違いがある。マクドナルドのようなファストフード店は、わかりやすい例だ。顧客はどの店舗を訪れても、メニュー、注文プロセス、食品について何を期待できるかを知っている。すべての店舗が運営上の細部に至るまで同一である必要はないが、体験は予測可能である。ホスピタリティも同じように機能し得る。リピーター客は、ポートフォリオ内のすべてのホテルに同じ個性を期待しているとは限らない。特定の施設で得られる体験を知っているからこそ、その施設を選ぶ場合がある。
買収者にとって、それは財務管理や報告を標準化することで、顧客が価値を置くものを変えることなくポートフォリオを強化できるという意味である。各施設の運営が異なるという理由だけで宿泊客の体験を標準化すれば、逆効果になる可能性がある。目的は、各事業を買収する価値あるものにしていた特徴を維持しながら、より強固なオーナーシップ基盤を築くことだ。
トップだけでなく、第2層の人材を引き留める
買収計画は当然ながら、創業者と経営幹部に焦点を当てる。だが、最も価値ある組織知の一部は、その1つか2つ下の階層に存在していることがある。
WTWの2025年M&Aバロメーターによると、回答者の78%が、固有または専門的なスキルを持つ経営幹部未満の重要人材を見つけることを、デューデリジェンスにおける最優先事項に挙げた。非経営幹部人材の維持も、統合成功の指標として最も多く挙げられ、50%に達した。
私は今では、リピーター客、季節的なパターン、地域との関係、そして業務を回し続ける小さな意思決定を理解している人々に、はるかに注意を払うようになった。そうした人々は、たとえその知識が貸借対照表に現れなくても、取得される資産の一部なのである。
適切な時間軸でディールを評価する
買収後には、即座に改善を示すよう求める圧力がかかることが多い。私は、買収後の変更を3つのカテゴリーに分けることを好む。
• 壊れており、直ちに対応が必要なもの。
• 改善は可能だが、すぐに変更する必要はないもの。
• そして、自分ならこうしたはずというやり方と、単に異なるだけのもの。第3のカテゴリーには、最も忍耐が必要である。
創業者は、事業運営に対する直感的な理解を築くために何十年も費やしてきたかもしれない。新たなオーナーシップは規律、資本、新たな視点をもたらすべきだが、引き継いだものが見慣れないという理由だけで、すべて劣っていると決めつけるべきではない。
RGPの調査によると、組織はM&Aの成功を2〜3年以内に測定することが多い一方で、文化的・組織的統合には5〜7年かかる場合がある。そのため、最初の1年に何かを変える前に、私は「創業者は、なぜこれが存在するのかを説明できるだろうか」という問いが特に有用だと感じている。答えがイエスなら、置き換える前にその説明を理解したい。
優れた買収案件は、新たなオーナーシップの下で改善されるべきである。だが、改善は過去にあったすべてを消し去ることを必要としない。買収者が下せる最も価値の高い判断は、時に何かをそのままにしておくことなのである。
