長年にわたり、私たちは若手プロフェッショナルに自分の声を見つけるよう促してきた。
声を上げること。従来の考え方に疑問を投げかけること。主体性を持つこと。顧客の声に耳を傾けること。どの立場にいてもリーダーシップを発揮すること。
これらは、これからも大切にすべき教訓である。
しかし、人と組織を率いてきた年月を経て、私はその先に何があるのかをより深く考えるようになった。
アイデアがあることと、計画があることは同じではない。主体的に動くことと、権限を持つことは同じではない。顧客の声を聞くことと、組織として何かを提供すると約束することは同じではない。
これらの違いをつなぐ職業上の能力がある。組織リテラシー、すなわち、組織の中で意思決定、人、リソース、リスク、説明責任がどのように交差しているかを理解する力である。
経験豊富なリーダーにとって、その理解は直感になる。キャリアの浅い人にとっては、見えないものかもしれない。
優れた直感だけでは十分ではない
最近、ある顧客が、私たちが提供していない製品へのニーズを示した。従業員はそれに耳を傾け、機会を認識し、その構想を前に進め始めた。
その直感は正しかった。しかし、飛ばされていたものがあった。
私たちはそれを安定的に生産できるのか。必要な設備、人員、テクノロジーはあるのか。安全性、品質、コンプライアンス上の影響は何か。コストはいくらかかるのか。1社の顧客を超えた需要はあるのか。その仕事の責任は誰が負うのか。
そして、それらの問いの前に、根本的な問いがある。組織は、それを提供したい製品だと決めたのか。
顧客からの要望は検討に値する。それは、リーダー層が見落としていた機会を明らかにするかもしれない。しかし、それは意思決定の始まりであって、意思決定そのものではない。
より強い対応はこうだ。「顧客が解決できるかもしれない問題を提示してくれた。何が必要かを理解し、関係者を巻き込み、提案として持ち寄らせてほしい」
それもまた主体性である。組織的な判断に基づく主体性だ。
2つ目の問いを立てることを学ぶ
私たちは人々に「もしこうしたら」と問うよう促す。
職業人としての成長とは、同時にこう問うことでもある。もしこれを実行したら、その次に何が起きるのか。
誰を巻き込む必要があるのか。誰が意思決定の責任を負うのか。どのようなリソースが必要になるのか。他の仕事にどんな影響が及ぶのか。何がうまくいかない可能性があるのか。
そしておそらく最も重要なのは、まだ自分が知らないことは何か、という問いである。
顧客と接する人は、顧客のニーズを見る。オペレーション部門は、それを提供するために何が必要かを見る。財務部門は採算を見る。テクノロジー部門はシステムを見る。品質・コンプライアンス部門はリスクを見る。
職業人としての判断力は、前に進んだ後でそれらの視点に気づくのではなく、前に進む前にそれらを求めることで育つ。
自分のアイデアが、オペレーション部門にワークフローの作成を求め、財務部門に価格設定を求め、テクノロジー部門にシステム改修を求め、マーケティング部門に資料作成を求めるものなら、私は他の人たちに仕事を提案していることになる。
だからといってアイデアを諦めるべきだという意味ではない。彼らを巻き込むべきだという意味である。
声を持つことと、意思決定を担うことは違う
私は従業員に、私に異議を唱え、「これまでずっとそうしてきたから」という理由だけで存在している慣行に疑問を投げかけてほしいと思っている。
しかし、意思決定に異議を唱えることが許されているからといって、すべての意思決定が自分のものになるわけではない。
組織には、誰が提案し、誰が貢献し、誰が決定し、誰が説明責任を負うのかについての明確さが必要である。
それは序列に従えという話ではない。権限と説明責任の関係を認識するということだ。
テクノロジーによって私たちは迅速に動けるようになったが、組織がいったん立ち止まることのすべてが官僚主義ではない。財務部門は数字を把握する必要があるかもしれない。オペレーション部門は実現可能性を見極める必要があるかもしれない。安全性、品質、コンプライアンスの問題を検討する必要があるかもしれない。
知らないうちに決まっていた事態の後始末に周りが追われるようでは、必ずしも組織を前進させたわけではない。単に組織の先に行きすぎただけかもしれない。
「権利意識が強い」だけでは十分に説明できないのかもしれない
経験豊富なリーダーが若い働き手について語るとき、「権利意識が強い」という言葉がよく出てくる。私は、それが有用な診断だとはますます思えなくなっている。
若手プロフェッショナルは、こう言われてきた。声を上げよ。自分のために主張せよ。システムに疑問を持て。主体的に動け。起業家精神を持て。自分の価値を知れ。
それらのメッセージには良い点が多くある。
しかし私たちは、それに伴うものを教えることに、同じだけ意図的でなかったのかもしれない。
あなたの声は重要である。そして、それでも耳を傾ける必要がある。
システムに異議を唱えること。そしてその前に、なぜそれが存在するのかを理解すること。
主体的に動くこと。そして、自分の権限がどこから始まり、どこで終わるのかを学ぶこと。
顧客の声を聞くこと。そして、イエスと言うことが他の全員に何を求めるのかを理解すること。
アイデアを主張すること。そして、答えがノーである可能性に備えること。
私たちが権利意識と解釈している行動の一部は、実のところ、組織リテラシーを伴わない自信なのかもしれない。
答えは、若手プロフェッショナルの自信を弱めることではない。自信を判断力へと成熟させる手助けをすることである。
経験豊富なリーダーにも責任がある
経験豊富なリーダーにとって明白に思えることも、私たちにとって最初から常に明白だったわけではないはずだ。
私たちは学んだ。誰かに教わったこともあれば、失敗を通じて学んだこともある。
関係者を巻き込まずに進めてしまったり、実行の難しさを過小評価したり、コストを理解せずにアイデアを提案したりした。やがて、それらの教訓は直感になった。
数年の職業経験しかない人に、私たちが何十年もかけて学んだことを自動的に見抜くよう期待することはできない。
組織は、意思決定がどのようになされるのか、ビジネスケースをどう構築するのか、アイデアを実行可能な計画にどう変えるのか、権限なしにどう影響を及ぼすのかを教えるべきである。
若手プロフェッショナルを部門横断の対話に参加させることだ。オペレーション部門が実現可能性を検証し、財務部門が採算を検討し、品質部門がリスクを特定する様子を聞かせる。経験によって私たちが自動的に見えるようになったものを、見える形にするのである。
その先にあるものを教える
私は、次世代にもっと従順になってほしいわけではない。リーダーに疑問を投げかけるのをやめてほしいわけでも、アイデアを持つために許可を待ってほしいわけでもない。
組織には、彼らの自信、好奇心、起業家的な直感が必要である。
しかし、自信だけではリーダーシップではない。
自信は、好奇心、謙虚さ、判断力、説明責任とともに機能しなければならない。
だから、声を上げ続けてほしい。なぜかを問い続けてほしい。顧客の声を聞き続けてほしい。機会を見つけ続けてほしい。
ただし、アイデアの後に何が起こるのかを学ぶことだ。
アイデアがどのように提案になり、提案がどのように意思決定になり、意思決定がどのように仕事になるのか、そしてそれが誰の仕事になるのかを学ぶことだ。
最も重要なのは、こう問うことを学ぶことだ。私はまだ何を見落としているのか。
なぜなら、リーダーシップは、組織よりどれだけ先に進めるかによって示されるものではないからだ。
それは、組織を自分とともに前進させられるかどうかによって示される。
私たちは次世代に、自分の声を見つけることを教えてきた。今度は、その先にあるものを教える必要がある。
