多くの人が職場に求めているものは同じであり、しかも多くの人がそれを得られていないと私は考えている。それは安心感だ。米国心理学会（APA）の「2024 Work in America Survey」によると、労働者の67%が「過去1カ月の間に、仕事への興味や意欲の低下、エネルギー不足、孤独感や孤立感、仕事に対する努力の欠如など、職場での燃え尽きに関連することが多い影響を少なくとも1つ経験した」と回答した。サーバントリーダーシップと健全なカルチャーは、この状況を変えられる戦略だと私は確信している。
1. サーバントリーダーは、恐れを安心に置き換える
安心感は、常に相手の顔色をうかがわなくてよい状態から始まる。サーバントリーダーは、自ら率先してその状態をつくる。自分の過ちを認め、質問を歓迎し、懸念を不満ではなく助けとして扱う。実践における安心とは、こういうことだ。人々はリスクを管理することではなく、仕事そのものに集中できる。
APAの2024年調査では、心理的安全性が高いと感じている従業員は、心理的安全性が低いと感じている従業員に比べ、自分の職場を有害だとみなす可能性が10分の1だった（3%対30%）。
CEOとして、私は隔週程度で従業員と1対1で話す時間を設けている。コミュニケーションを優先事項とし、過剰なくらいの情報共有も歓迎している。これはCEOである私自身にも安心感をもたらす。こうした面談の間、私は相手にしっかり注意を向ける。質問に答え、混乱を解き、障害を取り除き、必要に応じて明確さを提供できるからだ。
歓迎したものは、より多く耳に入るようになる。従業員が懸念を示し、質問することを奨励されれば、声を上げる可能性は高くなる。一方で、質問をすれば軽んじられると学んだ従業員は、再び声を上げることは少ない。今週、懸念を示した人、または過ちを認めた従業員に感謝を伝えてみてほしい。
2. サーバントリーダーは、ストレスが燃え尽きになる前に気づく
燃え尽きは、めったに自ら姿を現さない。多くの場合、静かな離脱として表れる。そしてサーバントリーダーは、成果だけでなく人に注意を払っているからこそ、それに気づく。チームの誰かにとって人生が重くのしかかっているとき、最初に尋ねるのは「誰が穴を埋めるのか」ではない。「どう支えればよいか」だ。
その重要性は現実的だ。APAの2023年調査では、有害な職場だと回答した労働者の52%が、仕事によってメンタルヘルスが損なわれたと感じていた。一方で、自分の職場を健全だと表現した人では15%だった。ストレスはオフィスの扉のところで止まらない。家族のもとにも、睡眠にもついてくる。
危機のときだけでなく、定期的に「何が必要か」と尋ね、仕事から離れて過ごす時間を尊重することだ。これは、週次のチームミーティングであれ、1対1の面談であれ、私が従業員に対して繰り返し投げかけているもう1つの質問でもある。相手が必要としていることに耳を傾けることは、安心を伝え、チーム全体の安心感につながる。
3. サーバントリーダーは、人々が頼れる安定感を与える
リーダーの期待、目標、コミュニケーションスタイルが絶えず変わる職場で働きながら、安心感を持てる人はいない。従業員が、自分のリーダーは今日も来月も味方でいてくれるとわかっているとき、健全な職場カルチャーは形づくられる。サーバントリーダーシップには一貫性がある。順調な時期にも厳しい時期にも、同じ配慮を示すことだ。私は、従業員が家庭で何を抱えているのかを心に留めるよう努めている。新しい孫の誕生を迎えている人もいれば、高齢の親の介護という課題に向き合っている人もいる。家庭生活の困難は、職場に足を踏み入れた瞬間に消えるわけではない。私たちはそれを抱えたまま出勤する。だからこそ、従業員にとってつらい日にもよい日にも、同じリーダーでいることが重要なのだ。
ボストン コンサルティング グループが16カ国の専門職2万8000人を対象に実施した2024年調査では、心理的安全性が高い従業員のうち離職リスクがある人は3%にとどまった一方、最も低い層では12%だった。BCGは、その安全性を生む重要な要因として共感力のあるリーダーシップを挙げている。人は、安定感があり、自分を理解してもらえていると感じる場所にとどまる。
健全な職場カルチャーがあるからといって、課題がないわけではない。私たちの使命は厳しいものであり、あなたの使命も同じだろう。信頼とは、自分が尊厳をもって扱われるという確信である。サーバントリーダーは、その確信を一つひとつの対話を通じて築いていく。今週、チームの誰かにシンプルな質問をしてみてほしい。「何が必要か」と。そして耳を傾け、聞いたことに基づいて行動するのだ。安心感はリーダーが与えられる贈り物であり、それは信頼、忠誠心、そして優れた成果となって返ってくる。
