階層（ヒエラルキー）は、職場における「悪役」の代表格となった。組織をフラットにせよ。サイロを壊せ。全員に権限を与えよ。上司をチームに置き換えよ──。権限の階層を減らせば、イノベーションもエンゲージメントも公正さもより高まる、というのが一般的な前提である。
スタンフォード大学教授のニール・ハレヴィは、もっと複雑な全体像を見ている。著書『Level Up: Why Hierarchies Are Broken and How to Fix Them』の中で、人間がなぜ繰り返しランクや地位、権限を生み出すのか、そしてなぜ階層を廃止しようとする試みが、しばしば非公式な新しい階層の出現につながるのかを検証している。彼が主張する、よりリーダーにとって有益な問いは、組織が階層を持つべきか否かではない。その階層が人々の貢献、成長、所属意識を促すものなのか、それとも恐れや対立、特権意識を助長するものなのか──それこそが問うべきことだという。
人は複雑なシステムに対して単純な判断に傾きがちだと、ハレヴィは筆者との対話で指摘した。それが、階層が本質的に善であるか、あるいは本質的に抑圧的であるかのどちらかとして描写されやすい理由だ。
「エビデンスはもっと豊かで複雑な階層像を描き出している」と彼は語る。
この区別が重要なのは、階層が人間の中核的な欲求を満たす役割を果たしているからだ。人は自分の立ち位置を把握したがる。能力、達成、人気などさまざまな側面で他者と自分を比較する。集団もまた、専門性や支配力、直近の成果に応じて特定のメンバーに自然とより大きな影響力を与える。
フラットだとされる組織であっても、こうした力から容易には逃れられない。
「複数の力が、非公式な階層を迅速かつ強力に生み出す」とハレヴィは述べる。
つまり、組織図から箱を取り除いても、地位や影響力、競争がなくなるわけではないということだ。それらを単に見えにくくするだけかもしれない。より良い目標は、達成と予測可能性に対する従業員のニーズを満たしつつ、ランクが人間の価値そのものと同義にならないような構造を設計することだ。
「ハシゴ」の幅が狭すぎる
階層のもっとも根深い問題のひとつは、成功が自己強化的になることだ。地位を得た人にはより多くの機会が与えられる。その機会はさらなる可視性を生み、それがまた機会をもたらす。
やがて、昨日の評判が、明日の資格として機能し始める。
ハレヴィの答えは、昇進そのものを放棄することではなく、貢献の定義を広げることだ。「自己強化的なサイクルは、人を評価する指標がひとつしかないときに、はるかに極端になる」と彼は言う。
彼が支持するのは、「多元的階層（pluralistic hierarchy）」と呼ぶ考え方である。つまり、貢献し、繁栄し、リードする方法が複数存在する階層だ。
彼が例えとして挙げるのは、一流のバレエ団である。技術的完成度が支配的な評価基準であれば、技術的に優れたダンサーが不釣り合いなほど多くの機会を得る。しかし組織は、演技力、経験、健康状態、パートナーとしての信頼性、レパートリーの幅も評価できるはずだ。
同じ原則はバレエをはるかに超えて通用する。
「はしごではなく、ジャングルジムを作るリーダーは、この懸念を和らげることができる」とハレヴィは述べる。
この比喩はリーダーシップ思考における大きな変化を捉えている。はしごは「上」というひとつの方向の成功しか認めない。ジャングルジムは複数の方向への移動を可能にし、組織的価値がさまざまな形を取りうることを認める。
これは、自信が能力と誤解されがちな場合に特に重要となる。役職の高い人物は、自らの地位ゆえに発言が許されていることもあり、大きな確信を持って話すことが多い。対して、権限の乏しい従業員は、自らの立場から慎重さを学んでいるがゆえに、かえって発言に慎重になる傾向がある。
すると組織は重大な帰属エラーを犯しうる。階層が生み出した行動を、階層そのものを正当化する証拠として扱ってしまうのだ。
ハレヴィは、複数の次元で人材を評価することを勧める。そうすれば、自信は多数ある信号のひとつにすぎなくなる。さらに、積極的な傾聴と、口数の少ない貢献者に機会を意図的に作り出す努力を重視する。
それは時に、会議後にある人に近づき、「発言しなかったとき、何を考えていたのか」と尋ねるほどシンプルなことでもある。
競争が文化になるとき
階層はまた、昇進が職場を永続的なトーナメントに変えてしまうと危険になる。ある程度の競争が成果にエネルギーを与えることは、ハレヴィも否定しない。問題は、競争があらゆる関係性に感染するのを防ぐことである。
彼が推奨するのは、競争を区分すること──同僚同士が、アイデアや特定の案件で競争することを許しつつ、永続的な敵対関係にしないことだ。
こうした境界がなければ、従業員は日常の職場関係をゼロサムゲーム（一方が得をすれば他方が損をする関係）の争いと解釈するようになる。
「トーナメント思考は、職場でのやりとりをゼロサムのテニス試合のように、あるいはもっと悪ければ剣闘士同士の戦いのように、人に考えさせてしまう」とハレヴィは述べる。
その代償は、傷ついた感情だけにとどまらない。従業員は情報を囲い込み、支援を控え、ミスに向かおうとしている同僚に警告しないかもしれない。極端な場合には、対抗心が能動的な妨害行為を生む。
そのコストは定着率にも現れる。昇進のトーナメントは勝者を生むが、僅差の次点者──おそらくほぼ同等に有能──は組織を去る決断を下すかもしれない。
そのため、過度な社内競争はとりわけ近視眼的である。組織は昇進させる一人を特定することに成功しつつ、同時に残る全員の関係性を損なう可能性がある。
ハレヴィの研究によれば、協力には見落とされがちな利点もある。従業員の自律性へのニーズを満たすという点で、競争以上の効果を発揮しうるのだ。独立性と競争が自然に結びつくと仮定するのではなく、協力こそが人々により大きな貢献の自由を与える場合があるのではないかと、リーダーは再考する必要があるかもしれない。
メリトクラシー（能力主義）の罠
メリトクラシーほど直感的に魅力のある組織理念はほとんどない。人は、努力と能力、貢献が成功を決めると信じたい。
しかし、メリトクラシーの約束はそれ自体の脆さを生み出す。組織は自らの仕組みが能力に報いていると信じ込むあまり、指標が本当に貢献を捉えているかの検証をやめてしまうことがある。
ハレヴィは、連絡役（リエゾン）の役割を例として挙げた。研究、マーケティング、営業をつなぐ誰かは、どの部門の業績指標にもきれいには収まらないにもかかわらず、大きな価値を生み出しているかもしれない。
「問われるべきは、正しいものを測っているか、そして測るべきすべてを測っているかである」と彼は語る。
この問いは、仕事がますます協調的かつ部門横断的になるにつれて、いっそう重要になる。人をつなぐこと、知識を共有すること、同僚を指導すること、失敗を未然に防ぐことといった貢献は、経済的に価値がある一方で、従来のスコアカードには捉えがたい。
そのためメリトクラシーは、えこひいきや政治が入り込むからだけでなく、組織が「メリット」を狭く定義しすぎることによっても失敗する。
「メリトクラシーが単なる見せかけに過ぎないとき、それはシステムとして失敗し、広範な不満と批判を生む」とハレヴィは述べる。
彼の代案は、基準を放棄することではない。基準をより明確にし、一貫して適用し、意思決定者に説明責任を負わせることだ。
さらに彼は、メリトクラシーを補完するものとして「ヴァーチュオクラシー（virtuocracy）」と呼ぶ概念を提案する。人が何を達成したかだけでなく、達成する過程で示した美徳も認めるという考えだ。
この考えは重要な区別をもたらす。業績評価システムは通常、「この人物は何を生み出したか」と問う。ハレヴィの枠組みはもうひとつの問いを加える──「その成果が生み出される過程で、我々はどのような行動を奨励しているのか」。
所属意識はビジネスモデルの一部
階層構造において、最も軽視されがちな側面は人間同士のつながりに与える影響だろう。
組織は採用、選抜、研修、定着に多額を費やす。しかし、不公平で不安定、絶え間ない競争を強いるシステムは、こうした投資を台無しにしかねない。
「人々を引き離すのではなく、互いを引き寄せるような階層を作ることが、モチベーション、エンゲージメント、定着に貢献する」とハレヴィは語る。
ここでこそ、一見「ソフト」に見える概念──関係性（relatedness）──が、ハードなビジネス課題となる。
同僚とのつながりを感じている従業員は、組織にとどまり、貢献し、他者にその組織を勧める可能性が高くなる。そして、コストのかかる構造改革とは異なり、つながりを生み出す行動のいくつかは、ほとんど費用がかからない。
感謝の気持ちが重要であり、適切なユーモアが重要であり、共感が重要であり、社会的なサポートが重要なのだ。
その責任は経営幹部だけに限られない。「役割や地位に関係なく、誰もが貢献できる」とハレヴィは述べる。
こうした日常的な行動は、インセンティブや上司向けの研修、そして絶え間ないライバル意識ではなく協調を促すシステムを通じて、構造的に強化されるべきである。
これこそが、「階層そのものはもう時代遅れだ」という流行りの主張に惹かれがちなリーダーに向けた、より大きな教訓かもしれない。
人は他者と自分を比較し続ける。一部の人はより大きな影響力を手にする。役割ごとに責任が異なる以上、組織は権限、機会、承認を不均等に配分し続けることになる。
したがってリーダーシップの課題は、階層が消え去ると装うことではない。階層が個人の「宿命」となってしまうのを防ぐことだ。
健全な組織は、自分の立ち位置を把握できる程度の構造を人々に与えつつ、そこに留まり続けなければならないとは思わせない。現状の地位を将来の可能性と見誤ることなく基準を設ける。あらゆる同僚を競争相手に変えることなく成果に報いる。そして、組織の強さは誰がランクを駆け上がるかだけでなく、その過程で周囲の人々に何が起きるかにも左右されることを認識している。
そう考えると、階層についてもっとも有益な問いは、頂点に誰が座るかではないのかもしれない。重要なのは、そのシステムが組織全体の人々に対して、自らの存在意義を実感できる意味ある手段を提供しているかどうかである。
