最高峰の事例になると、その数値は桁外れだ。2025年7月には、ジェーン・バーキンのために作られた最初のプロトタイプバッグがオークションにおいて860万ユーロで落札された。
入手困難であること自体が、その価値を生み出している。もし誰もが店に入ってバーキンを買えるのであれば、順番を飛び越えるためにわざわざ追加料金を払う人などいなくなる。
起業家と経営者への教訓：顧客は努力して手に入れたと感じるものに価値を見出す。手に入れるために多少の努力を求めることは、製品の特別感を減らすどころか、むしろ高める効果がある。
限定コミュニティや招待制の勉強会への事前審査、次回製品リリースのためのウェイティングリスト、新機能の招待制アクセスなどがこれに該当する。ただし、待つ価値のあるものを用意することだけは忘れないでほしい。
3. 売上を追いかけない
大半のブランドが売上を伸ばそうとするときの手法を考えてみてほしい。タイムセール、割引クーポン、リターゲティング広告（または追跡型広告）などだ。
エルメスはバーキンに関してその手を使わない。販売はエルメスの店舗のみ。セールにはならない。需要に応えようと棚に大量に並べることもしない。この規律こそが、エルメスが現在の価格を付けられる理由である。決して値引きをしないブランドなら、顧客はより良い価格を待つことをしない。買えるときに買うだけだ。
2025年に売上高の41％を営業利益として残せたのも、そのためだ。このような価格決定力は、何年にもわたって顧客の要求を断り続けてきた結果としてもたらされる。
起業家と経営者への教訓：値引きをするたびに、顧客は「定価は交渉可能」と学習する。使い方には慎重であるべきだ。
売上を伸ばすために値下げをするのではなく、価値を付加することを試みるとよい。ボーナスセッション、納期の短縮、先行アクセスなどは、自身の仕事の価値を下げずに同じ役割を果たしてくれる。人々が最も欲しがるブランドが、顧客を追いかけることは滅多にない。
創業者が得るべき教訓
希少性が機能するのは、製品が待つに値する場合のみである。顧客に「駆け引きをされている」と感じさせれば、裏目に出る可能性がある。エルメス自体も2024年、バーキンを購入するには事前に他の商品を購入させられたとして、カリフォルニア州で訴訟を起こされている。
目的は、顧客にハードルを跳び越えさせることではない。提供するものを十分に特別なものと感じさせ、顧客が喜んでハードルを越えたいと思えるようにすることだ。
より大きな学びは、成長が必ずしも「より多く売る」ことから生まれるわけではないということだ。時に成長は、適切な価格で、真にそれを望む人々に対して「より少なく売る」ことから生まれるのである。
