ホットドッグとドリンク（飲み放題）のセットが1.50ドル（日本では税込180円）。これはコストコが1985年に設定した価格と同じだ。
ガソリン代は上がった。家賃も上がった。コストコ自身の会員費も上がった。しかしホットドッグの価格だけは変わらない。
そしてコストコに、それを変える計画はない。同社のロン・バクリス最高経営責任者（CEO）は、価格は「私がいる限り」変わらないと述べている。
これは決しておまけ程度の些細な商品ではない。コストコは2025会計年度に、2億4500万食を超えるホットドッグセットを販売した。小売アナリストの多くは、これを集客のためにほとんど利益を出さない、あるいは赤字で販売する「ロスリーダー（目玉商品）」と見なしている。
では、世界最大級の小売企業の1つが、なぜほとんど利益を生まないものを売り続けるのか。
それは、ホットドッグが本当の商品ではなかったからだ。
以下では、1.50ドルのホットドッグが機能する3つの理由と、創業者がそこから学べる教訓を紹介する。
1. 顧客が戻ってくる理由を与える
最後にコストコへ足を運んだときのことを思い出してほしい。おそらく、ホットドッグだけを目当てに行ったわけではないだろう。
だが、それは買い物の一部だった。買い物後のランチだったかもしれないし、子どもにおとなしく車に乗ってもらうためのご褒美だったかもしれない。
そこが肝心だ。1.50ドルの食事は、面倒な用事をちょっとしたご褒美に変える。そしてコストコへ行くたびに、テレビ、ロティサリーチキン、そして買う予定がなかった巨大なペーパータオルのパックの前をつい通り、買ってしまうのだ。
コストコは2024年にフードコートの利用資格を厳格化し、米国の多くの店舗で会員限定とした。このお得感を、誰にでも提供される無料の昼食ではなく、会員であることの特典として感じさせたいのだ。
起業家・経営者へのヒント：顧客がより頻繁に戻ってくる理由になる、小さくシンプルなものは何かを考えるべきだ。
ベーカリーなら、価格が変わらない看板商品を1つ維持できるかもしれない。マーケティング会社なら、過去の顧客向けに低価格の月次チェックインを提供できるかもしれない。
目的は、その1商品で利益を上げることではない。顧客の日常の一部であり続けることだ。
2. 本当の商品は「会員権」である
多くの買い物客が気づいていないことがある。コストコは、販売する商品からはごくわずかな利益しか得ていない。
収益の源泉は会員カードにある。
2025会計年度にコストコが徴収した会員費は53億ドル（約8400億円）に上る。同年の純利益は81億ドル（約1兆2800億円）だった。
そして人々は支払い続けている。コストコには8100万人の有料会員がいて、米国とカナダではその92.3%が毎年更新している。
