ある火曜日の朝、私の家族が経営する店の正面入口には客が列をなしていた。通常であれば午前8時30分までに8人の従業員が出勤しているはずなのに、来ていたのはわずか4人だった。私たちは全員、開店準備に追われていた。レジの現金をできるだけすばやく数え、大口の配送を受け取るために搬入口の扉を開け、電話にも対応する。「顧客を20分以上待たせない」というのが当店古くからのモットーで、私はその日、客を少し長く待たせてしまうのではないかと気を揉んでいた。
午前8時45分になるとさらに3人が、渋滞に巻き込まれたとか寝坊したと謝りながら出勤してきた。朝のシフト最後の従業員は、悪びれる様子もなく午前9時にドアをくぐった。こうした従業員の遅刻は、日常的に起きるようになっていた。
一見すると遅刻の問題に見えたものは、実はより根深い「リーダーシップの問題」だった。
Gallupが実施した調査によると、自社のリーダーを信頼していると回答した米国の従業員はわずか20％だった。また、ギャラップの別の調査では、自社のリーダーシップが効果的にコミュニケーションをとれていると考えている米国の従業員は16％にすぎなかった。
ジャック・スタックはいかにゲームで従業員の行動を変えたか
私は大学院在学中、家族の会社で働いていた。当時読んでいたのが、ジャック・スタック著『グレートゲーム・オブ・ビジネス』だった。1983年、ジャック・スタックはミズーリ州スプリングフィールドにあるインターナショナル・ハーベスターの工場で従業員による買収を主導した。手元資金はわずか10万ドル（約1580万円）、負債は多額の890万ドル（約14億円）だった。
スプリングフィールド・ビジネス・ジャーナルによると、現在、その会社（現SRCホールディングス）の年間売上高は6億ドル（約945億円）を超えている。スタックが最初に始めたのは、従業員に財務諸表の読み方を教えることだった。従業員一人ひとりが、自分の仕事が数字にどう影響するのかを理解する必要があった。スプリングフィールド・ビジネス・ジャーナルは2026年4月、スタックにインタビューしている。スタックはこう語った。「当社の社員は、利益率、キャッシュフロー、損益計算書、貸借対照表を理解している。それらは優れた製品をつくるための仕様書であり、その優れた製品こそが会社なのだ」
スタックは、チームをつくるためのミニゲームを生み出す方法をいくつも見つけた。その1つが、工場で発生していた安全上の問題に関するものだった。彼は無事故10万時間という目標を設定し、毎日の進捗を示すスコアボードを用意した。目標を達成すると、工場を閉めて祝った。
遅刻問題をゲームに変えた取り組み
この考えが強く印象に残り、私は遅刻問題を解決するためにゲームをつくれるのではないかと考えた。スタックのミニゲームの考え方を導入し始めたのである。全社会議を開き、毎日の遅刻件数を示すスコアボードを設置し、週次で更新すると全員に伝えた。基準内に収まった四半期ごとに、追加の休暇を1日付与することにした。家族は『問題は解決不可能で、本の方法が効果を生むとは思えない』と懐疑的だった。問題は解決不可能で、本に書かれていた方法が本当に効果を生むとは思えないと言った。非常に大きな問題だったため、時間通りに出勤してもらうまで段階的に進める必要があった。最初の四半期は、月ごとに新しい目標を設定した。1カ月目は15分までの遅刻。2カ月目は10分までの遅刻。3カ月目は5分までの遅刻である。
最初の四半期を終えた後、追加休日を獲得した人たちを祝った。遅刻者はごく一部にまで減った。80人規模の会社としては、かなり良い成果だった。これまでの「また遅刻か」と言うだけの警告とは違い、この仕組みには説明責任とフォローアップがあった。社内の士気に変化が見られ、人々が時間通りに出勤したいと思うようになったことに気づいた。
24歳だった私は、このミニゲームを成功と見なした。従業員が時間通りに来るようになるという即時の結果が出たからだ。だが何年も経ってから、このゲームは、遅刻が顧客満足度や業務パフォーマンス、財務とどのようにつながっているのかを従業員に教えるものではなかったと気づいた。遅刻によって、誰かが仕事をカバーしなければならず、同僚の昼食や休憩が後ろ倒しになることを示しただけだった。振り返ると、私は十分に大きく考えていなかった。ただ問題を解決したかっただけだった。スタックがインタビューで語ったように、「行動を変えたいなら、文化を変えなければならない」のである。
従業員に「数字」を教えることがもたらす変化
オープンブック経営の考え方は、本を読んだときに本当に印象に残り、会社に導入できたら素晴らしかっただろうと思う。しかし、それは当時の私の力量を超える大きな取り組みであり、家族が進みたい方向でもなかった。財務情報を公開する際には、明確な計画が必要である。従業員には、自分たちの行動と財務上の結果を結びつける文脈が必要になるからだ。オープンブック・コーチングの創業者であるビル・フォッチと、『Open-Book Management』の著者であるジョン・ケースは、こう記している。「オープンブック経営について、これほど大きな誤解はないだろう。財務情報を配ればよいというものではない」
私は常々、何を見ているのかわからない状態で財務諸表を読むことがいかに難しいかを人に話している。読み方を知らない人にそれを見せる状況を想像してみてほしい。それは泳ぎ方を知らない人を深いプールに投げ込んで「泳げ」と言うようなものだ。財務諸表を読むことは非常に複雑で、適切に教わっていなければ、数字を恣意的に解釈できてしまう。従業員が何かに嫉妬したり、自分の給与がもっと高くないことに腹を立てたりすることもある。従業員に数字の読み方を教えることは、彼らにビジネスパーソンとして振る舞い始めるための強力な武器を与えることになる。
全員が時間通りに出勤していたら財務にどう影響していたか、私には完全には分からない。もしかしたら従業員が商品の品出しを続けたり、顧客に別の商品を提案したりして売上が増え、ボーナスが支給されていたかもしれない。正確な結果を特定するには変数が多すぎるが、多くの可能性が実現し得たことは分かっている。
あの火曜日の朝をやり直すことができ、全員が時間通りに出勤していたなら、私は別の問題が浮かび上がるのを目にしただろうか。それとも、リーダーシップこそが本当の根本原因であり、従業員の遅刻はその症状にすぎなかったのだと気づいただろうか。
