次のネットフリックスは別物でなければならない
ネットフリックスの長期的課題は、単にテレビ番組を増やすこと、シーズンを長くすること、劇場公開映画を増やすこと、あるいは視聴時間をめぐる競争でYouTubeを打ち負かすことではない。それは、成功したサブスクリプション型動画配信サービスから、より広範なエンターテインメントの目的地へと進化することである。ただし、その過程で成功の土台となった経済性を損なってはならない。
そのためには、魅力的な番組を安定的に供給し、オリジナル作品とライセンス作品のバランスを取り、新たなエンゲージメントの源泉を育て、既存作品が視聴者に届く方法を改善する必要がある。同時に、資本を慎重に配分し、ハリウッドの伝統的な成功尺度に訴えるというだけで戦略を追いかける誘惑に抵抗する必要もある。
同社の5つの潜在的なエンゲージメントの柱は、その進化に向けた枠組みを提供する。しかし、新たなカテゴリーはいずれも、最終的には事業内での居場所を正当化しなければならない。ゲーム、ライブスポーツ、デジタル動画、劇場映画は、ネットフリックスの領域を広げるからというだけで、本質的に優れた投資になるわけではない。それらに価値があるのは、加入者との関係を強化するか、コストを上回る別の測定可能な利益を生む場合に限られる。
コストコの比喩が示す中心的な教訓は、個別商品の価値を、会員資格の価値から常に切り離せるわけではないということだ。ネットフリックスには、人々の関心を保つのに十分な幅を持つカタログ、継続的な利用を促す配信戦略、そしてその注意を持続可能な財務リターンへ変えることができるビジネスモデルが必要である。
同時に同社は、顧客行動が確立された企業プロセスより速く変化し得ることも認識する必要がある。レコメンドシステム、マーケティング手法、番組編成上の判断が新たな視聴習慣に対応できなければ、かつてネットフリックスを成功させた規律そのものが障害になりかねない。
ネットフリックスは従来型のテレビ局や映画スタジオになる必要はない。ネットフリックスであることを、よりうまくやる必要がある。それは、単にエピソードを増やしたり、映画をもっと劇場にかけたりするより難しい課題である。同社は会員制モデルの強みを保ちながら、その会員資格に購入する価値を持たせているものが何なのかを、絶えず再考しなければならない。そしてヒットテレビシリーズとは異なり、この問題は8話で解決するものではない。
