第3四半期決算は改善点を試す
これら個々の判断の下には、さらに大きな問題がある。ネットフリックスは、既存のエンターテインメント事業に挑戦することで成功した。DVDレンタルから動画配信へ移行し、サブスクリプション型動画を普及させ、オリジナル番組に多額を投じ、視聴者のテレビ消費のあり方を変えた。しかし成功は、それ自体の制約を生む。イノベーションのジレンマとして知られる理論は、既存企業が破壊的変化を受け入れることに苦労し得る理由を説明する。既存事業が機能しているからこそ、リソース、インセンティブ、意思決定プロセスが、成功をもたらしたモデルを守る方向に編成されてしまうのである。
ネットフリックスはいま、その問題の一形態に直面している。サブスクリプション型動画配信モデルはなお価値があるが、競争環境は変化している。消費者には選べるサービスが増え、動画を見る方法も増え、注意を奪い合う代替手段も増えている。ソーシャルプラットフォームやクリエイター主導の動画は、家庭内エンターテインメントの定義を、プロが制作するテレビや映画の外へと広げた。
ネットフリックスは、動画配信が急成長した時代に機能した戦略が、いつまでも十分であり続けると想定することはできない。
これは、レイオフや経営幹部の職責変更を含む組織変更が、同社が戦略を放棄した証拠だと自動的に解釈されるべきではない理由を説明する。そうした変化は、リソースを新たな優先事項へ振り向ける、あるいは期待した成果を生まなくなった事業から移す試みを反映している可能性がある。
同時にリスクも伴う。コスト削減は短期的な財務成績を改善する一方で、長期成長に必要な能力を弱める可能性がある。マーケティングやパブリシティは好例である。これらの予算を減らせば費用は節約できるが、視聴者が新作を見つけたり、続編シーズンの配信開始を思い出したりすることが難しくなる可能性もある。ネットフリックスのエンゲージメント上の課題は、この問題をよく示している。
同社には高度なレコメンドシステムがあるかもしれない。しかしアルゴリズムは、番組プロモーション上のあらゆる弱点を必ずしも補えるわけではない。シーズン1を楽しんだ加入者が、シーズン2の配信開始に気づかないこともあり得る。シリーズのエンゲージメントが弱いのは、視聴者に拒絶されたからではなく、視聴するよう十分に思い出させられなかったからかもしれない。
簡単な運営改善が助けになる可能性がある。続編シーズンのより効果的なプロモーション、よりタイムリーなパブリシティ、パーソナライズされたリマインダー、1年以上空いたシリーズ向けの短い振り返りなどである。
これらは革命的な技術的ブレークスルーではない。既存投資の生産性を高める実行力の例である。会員制ビジネスには、魅力的な商品と、顧客になぜそれを価値あるものと感じているのかを効果的に思い出させる方法の両方が必要である。
