リーダーが行き詰まったとき、周囲はそのリーダー本人を変えようとしがちだ。研修に送り込む。コーチを雇う。効果が定着することを期待する。
だが、それだけでうまくいくことはほとんどない。本当の解決策はたいてい、1つ上の階層にある。
だからこそ、私が引き受けるコーチング案件には必ず上司を関与させている。最も早く立て直せるリーダーには、そのプロセスに本気で関わり、自らも何かを変える上司がいる。優先事項を1つ減らす。意思決定を本人に戻す。部下や同僚から反発が出たときに後ろ盾になる。組織内でそれほどの影響力を持つ人は、ほかにいない。
優秀なリーダーがいま停滞している理由
組織でまた何かが削減された、という話を耳にしない日はない。そうした削減の多くは、表計算上では理にかなっている。だが、人が去っても仕事は去らない。
Gallupによれば、現在のマネジャーは中央値で業務の40%をプレイングマネジャーとしての実務に充てている。同時に、多くのリーダーは管理範囲の拡大にも直面している。Gallupの「State of the Global Workplace」レポートによると、マネジャーのエンゲージメントが2022年以降9ポイント低下し、22%になったのも不思議ではない。
これは人材の問題ではなく、職務設計の問題である。そして、その職務を設計し直す権限を持つのは上司だけだ。
コーチには変えられず、上司だけが変えられること
まずは、リーダーが抱えている業務量の把握から始めるべきだ。何を取り除くかを決めるのは上司である。そのうえで、上司とリーダーは今四半期に最も重要なことを2つに絞って合意する。5つではない。2つだ。
次に、援護である。リーダーが同僚やプロジェクトに対してノーと言ったとき、上司はそれを支持する。一度でも覆されれば、そのリーダーはノーと言わなくなる。
最後に、評判である。上司が上層部に対してそのリーダーをどう語るかが、周囲の受け止め方を形づくる。経営陣の間で「停滞している」という物語が定着したら、リーダーが1人でそれを修正することはできない。その物語を書き換えられるのは上司だけである。
