より良いパートナーシップのための4つの能動的ステップ
リーダーは、パートナーシップの目的と目標について慎重に考えるとともに、そもそもなぜアライアンスや合弁事業といった取り組みを進めたいのか、自らを省みる必要がある。成功確率を高めるための4つの能動的ステップを紹介する。
1. 明確な期待値を設定する
当たり前のように思えるかもしれないが、多くの企業が具体的な期待よりも思い込みを多く抱えてパートナーシップに踏み切る事例は驚くほど多い。例えば、2社が合弁事業を設立し、それぞれが事業の一部を両社で保有する第三の企業体に拠出するとしよう。数年後、合弁事業が多額の資本注入を必要とするときに何が起こるか。あるいは利益が生じたとき、一方は資本を再投資したいと考え、もう一方は配当を支払いたいと考えたらどうなるか。変動要素やシナリオを想定し対処策を盛り込んだ運営計画が明確であればあるほど、パートナー同士は当初から足並みを揃えやすくなる。
2. 補完的な強みを基盤とする
私の経験では、最良のパートナーシップは双方の補完的な強みに基づいて築かれる。例えば、研究開発力は強いが製造能力がほとんどないバイオ医薬品企業が、はるかに大規模な製薬メーカーと提携するケースだ。ブリストル・マイヤーズ スクイブは、同社の主要医薬品23品目のうち20品目がこうした協業から生まれたと述べている。2社が特定の目的のために手を組むとき、補完的な強みが将来の成功の基盤となる。
3. 明確で高揚感のある目標を設定する
あらゆるパートナーシップの中核には、双方の人々で構成されるチームがある。目標は、彼らの違いを橋渡しし、自分たちが有意義で重要な取り組みの一員であることをチームに実感させることだ。私はこれを、NASAからIBMまで多様なチームを研究した組織行動の専門家であり、人事担当シニアエグゼクティブのフランク・ラファストから学んだ。彼と私は、売上高120億ドル（約1兆9000億円）のヘルスケア企業バクスター・インターナショナルで共に働き、私はそこで20年以上のキャリアを積み、会長兼CEOを務めた。ラファストが明らかにしたように、チームは異なる強み、スキル、視点を持つ人々によって構成される。問題は、才能や経験があまりに大きく異なると、結束を損なってしまうことだ。チームをまとめる助けとなるのが、明確で高揚感のある目標であり、これがモチベーションとエンゲージメントを高める。ひいては、チームの結束が深まることで、パートナーシップも強化される。
4. 意思決定にバランスの取れた視点を取り入れる
これもまた、チームの構築と運営から学んだ教訓だ。議論は、最良の解決策を導き出すための協業として枠組みを設定すべきである。これが崩れるのは、パートナー（およびそれぞれのチーム）が問題解決や機会追求の最善策について意見を異にするときだ。だからこそ、事実を議論しアイデアを共有するためのプロセスを事前に整備しておく必要がある。私はこれをバランスの取れた視点を追求すると呼んでおり、事実の把握と意思決定の一環として、多様で複数の視点に耳を傾けることを意味する。これにより人々は自分の意見が聞き入れられたと感じ、下された決定を受け入れる可能性が高まる。
パートナーシップは単なる言葉以上のものだ。それは一つの規律である。共通の目標を設定し、足並みを揃え、そしておそらく最も重要なのは、意見の相違が生じる前に、それをどう扱い解決するのかを把握しておくことだ。そうでなければ、書面上は有望に見える取り組みも、失敗したパートナーシップの長いリストに加わる不本意な一例になってしまう可能性が高い。
